การเปลี่ยนแปลงองค์การ Change in Organizations

การเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาองค์การ (Organizational Change and Development)

โลกปัจจุบันอยู่ในยุคกระแสโลกาภิวัตน์ ซึ่งในแต่ละวันมีการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ เกิดขึ้นมากมาย ความเจริญก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศ ได้ย่นโลกให้เล็กลง การติดต่อสื่อสารแลกเปลี่ยนข้อมูลและเรียนรู้ซึ่งกันและกัน สามารถทำได้โดยไม่มีขอบเขตจำกัดด้วยความเร็วเวลาเพียง เสี้ยววินาทีเท่านั้น กระแสการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวส่งผลกระทบให้เกิดความจำเป็น ที่ต้องปรับเปลี่ยน กระบวนทัศน์ด้านบริหารองค์การ จากเดิมไปสู่กระบวนทัศน์ใหม่ เช่น จากแนวคิดแบบยุคอุตสาหกรรม ไปสู่ยุคสารสนเทศ จากเดิมองค์การเน้นความมั่นคงไปสู่ มุ่งเน้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง จากที่เคยใช้วิธีควบคุมที่ศูนย์อำนาจ ไปสู่การมุ่งกระจายอำนาจความรับผิดชอบในการตัดสินใจ ให้แก่พนักงานระดับล่าง จากแนวคิดขององค์การที่มุ่งการแข่งขัน ไปเป็นการมุ่งแสวงหาความร่วมมือ จากที่เคยให้ความสำคัญของวัตถุเป็นหลักไปเป็นการยึดความสำคัญของคน และความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน และจากการเน้นความเหมือนกัน ไปสู่การเน้นให้มีความแตกต่างที่หลากหลาย เป็นต้น

แนวโน้มของกระแสการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับองค์การ

องค์การก็เช่นเดียวกับสิ่งมีชีวิตที่จำเป็นต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอดอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะกระแสโลกาภิวัตน์ของยุคสารสนเทศได้ส่งผลกระทบอย่างรุนแรง ต่อองค์ประกอบด้านต่าง ๆ ขององค์การให้ต้องมีการเปลี่ยนแปลงขึ้น ได้แก่

ด้านโครงสร้าง (Structure) มีลักษณะเปลี่ยนไปเป็นแบบแนวนอนมากขึ้น เกิดรูปแบบโครงสร้างใหม่ ๆ มีการ เน้นการใช้ทีมงาน และองค์การแบบไร้พรมแดน
องค์ประกอบของประชากร (Demographic) ประกอบด้วยคนทำงานที่มาจากต่าง วัฒนธรรมมากขึ้น ช่องว่างระหว่างวัยของพนักงานเก่า กับพนักงานใหม่เพิ่มขึ้น
เกิดจริยธรรมใหม่ของการทำงาน (New work ethic) โดยความจงรักภักดีต่อองค์การของพนักงานจะลดลง เกิดการเปลี่ยนแปลงด้านค่านิยม ในการทำงานมากขึ้น
การเรียนรู้และองค์ความรู้ (Learning and knowledge) องค์การจะมีพนักงานที่เป็นผู้มีคุณวุฒิและมีความรู้สูงขึ้น องค์การจะเปลี่ยนไปเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning organization) ที่ทุกคนต้องเรียนรู้ตลอดเวลา เพื่อสามารถเท่าทันการเปลี่ยนแปลง
เทคโนโลยีและการเข้าถึงสารสนเทศ (Technology and access to information) มีเทคโนโลยีทรงประสิทธิภาพเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว เกิดวิธีการใหม่ ๆ ที่มีประสิทธิภาพในการเข้าถึง และการใช้สารสนเทศร่วมกันได้รวดเร็วมากขึ้น
เน้นเรื่องความยืดหยุ่น (Emphasis on flexibility) กล่าวคือ องค์การต้องมีโครงสร้างที่ยืดหยุ่นพร้อมที่จะปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว พนักงานขององค์การต้องมีความคล่องตัวและยืดหยุ่นได้สูงเช่นกัน
ต้องพร้อมเผชิญต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว (Fast-paced change) อันเนื่องมาจากภาวะไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นทั้งภายใน และภายนอกองค์การซึ่งไม่สามารถ คาดการณ์ล่วงหน้าได้

สิ่งที่ต้องพิจารณาเปลี่ยนแปลงในองค์การ

โดยหลักการองค์การควรเปลี่ยนแปลงปัจจัยต่าง ๆ ขององค์การให้เหมาะสมต่อการปฏิบัติภารกิจและยุทธศาสตร์ที่กำหนดได้ตลอดเวลา ด้วยการใช้เทคนิคการวิเคราะห์ที่เรียกว่า SWOT (SWOT analysis technique) ซึ่งต้องวิเคราะห์ให้ทราบถึงจุดแข็ง (Strength) และจุดอ่อน (Weakness) ภายในองค์การ และต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกในแง่โอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ที่จะส่งผลกระทบต่อการดำเนินการขององค์การ เพื่อนำมาพิจารณาว่ามี องค์ประกอบอะไรบ้างที่จำเป็นต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลง ในองค์ประกอบที่สำคัญ 6 ด้านต่อไปนี้

เป้าหมายและกลยุทธ์ (Goals and strategies) องค์การมีความจำเป็นต้องปรับเปลี่ยน เป้าหมายและกลยุทธ์ไปสู่เป้าหมายอยู่ตลอดเวลา เช่น เมื่อมีการขยายกิจการหรือเมื่อต้องเสนอสินค้าหรือบริการตัวใหม่เข้าสู่ตลาด เมื่อต้องแสวงหาตลาดใหม่เพื่อรองรับสินค้า เป็นต้น
เทคโนโลยี (Technology) การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีมีตั้งแต่ระดับเล็กน้อยถึงระดับสำคัญ เช่น การเชื่อมต่อคอมพิวเตอร์สายตรง เป็นระบบเครือข่ายให้ลูกค้า สามารถเข้าถึงสินค้าและใช้บริการได้สะดวก ถือเป็นการเปลี่ยนเทคโนโลยีระดับเล็กน้อย แต่ถ้าทั้งกิจการต้องเปลี่ยนแปลงเครื่องจักรและเทคโนโลยีใหม่ทั้งหมดเพื่อการผลิตให้ทันสมัย ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงใหญ่
การออกแบบงานใหม่ (Job redesign) องค์การจำเป็นต้องจัดงานออกเป็นกลุ่มต่าง ๆ ใหม่ให้มีระดับความมากหรือน้อยในประเด็น เช่น ความหลากหลาย (Variety) การให้อิสระ (Autonomy) การมีลักษณะเฉพาะ (Identity) การให้ความสำคัญ (Significance) ตลอดจนการจัดระบบข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) เป็นต้น
โครงสร้าง (Structure) เช่น จัดโครงสร้างแบบตามหน้าที่หรือแบบที่เน้นผลผลิต จะมีความเป็นทางการและรวมศูนย์เพียงไร เน้นแบบแนวราบหรือแนวตั้ง (Flat or tall structure) หรือแบบเครือข่าย (Networking) เป็นโครงสร้างแบบจักรกล (Mechanic structure) หรือแบบสิ่งมีชีวิต (Organic structure) เป็นต้น
กระบวนการ (Process) ซึ่งเป็นขั้นตอนการทำให้งานสำเร็จ ก็อาจจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง เช่น แทนที่เคยทำตามลำดับเป็นขั้นตอน ไปเป็นการร่วมทำพร้อมกันจนงานสำเร็จ
คน (People) คนที่เคยปฏิบัติงานอยู่ในองค์การจำเป็นต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเมื่อเงื่อนไขอื่นได้ เปลี่ยนแปลงไป ซึ่งสามารถทำได้ 2 วิธี วิธีแรกปรับเปลี่ยนคนออกแล้วจ้างคนที่เหมาะสมกับภารกิจใหม่เข้าแทน ทำนองที่เรียกว่าถ่าย “เลือดใหม่” (New blood) วิธีหลังใช้วิธีเปลี่ยนแปลงคนเดิมด้วยการพัฒนาฝึกอบรมด้านทักษะและเจตคติที่สอดคล้องกับงานใหม่ เป็นต้น

มีประเด็นที่สำคัญเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงต่อองค์ประกอบต่าง ๆ ที่ต้องพิจารณาอยู่ 2 ประการ

ประการแรก คือ ถ้ามีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นที่องค์ประกอบหนึ่ง จะส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบอื่นที่เหลืออีกด้วย และ ประการที่สอง ถ้าการเปลี่ยนแปลงต่อองค์ประกอบต่างๆ เช่น เป้าหมาย กลยุทธ์ เทคโนโลยี โครงสร้าง กระบวนการ และการออกแบบรูปงานเกิดขึ้นเมื่อไร องค์การจำเป็นต้องให้การเอาใจใส่ต่อการเปลี่ยนคนเป็นพิเศษ โดยต้องมีการฝึกอบรมพัฒนาด้านทักษะและเจตคติของคน ให้พร้อมเสียก่อนที่จะเริ่มลงมือ เปลี่ยนแปลงองค์ประกอบอื่น

กระบวนของการเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนแปลงเป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างมีลำดับขั้นตอน เคิร์ท เลวิน (Kurt Lewin) นักจิตวิทยาชื่อดัง ได้แบ่งขั้นตอนของกระบวนการ ให้การเปลี่ยนแปลง ออกเป็น 3 ระยะ ได้แก่ ระยะยอมรับถึงความจำเป็น (Unfreezing) ระยะดำเนินการเปลี่ยนแปลง (Changing) และระยะรักษาสภาพใหม่ให้อยู่กับองค์การได้ถาวร (Refreezing)

ระยะยอมรับถึงความจำเป็น (Unfreezing) เป็นขั้นตอนที่เงื่อนไขสภาพแวดล้อมและสถานภาพเดิมที่องค์การเป็นอยู่ขณะนั้น เกิดปัญหาทำให้การ ดำเนินกิจการไม่เป็นที่น่าพอใจ ซึ่งอาจเกิดจากการมีโครงสร้าง การจัดรูปแบบงาน หรือเทคโนโลยีที่ขาดประสิทธิผล หรือการที่พนักงานขาดทักษะ และเจตคติที่เหมาะสม การเกิดวิกฤตการณ์เป็นตัวเร่งให้ฝ่ายต่าง ๆ ยอมรับและเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง เช่น การชุมนุมประท้วงอย่างรุนแรงของพนักงาน หรือยอดตัวเลขการขายสินค้าตกลงอย่างฮวบฮาบหรือการเกิดกรณีฟ้องร้องทางกฎหมายกับบริษัท เป็นต้น อย่างไรก็ดี การยอมรับถึงความจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงนั้น ไม่จำเป็นต้องมีวิกฤตการณ์เกิดขึ้นก็ได้ แต่อาจจะมาจากการได้ข้อมูลจากแหล่งอื่น เช่น การสำรวจทัศนะของลูกค้า พนักงานหรือดูจากบัญชีการเงินของบริษัท เป็นต้น ข้อมูลเหล่านี้สามารถใช้ในการคาดเหตุการณ์ล่วงหน้า เพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะเกิดภาวะวิกฤตได้
ระยะดำเนินการเปลี่ยนแปลง (Changing) เป็นขั้นตอนของการนำแผนงานวิธีการและเทคนิคต่าง ๆ ลงสู่การปฏิบัติเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไป สู่สภาพที่ต้องการ อย่างไรก็ดีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างสามารถทำได้ทันทีโดยไม่จำเป็นต้องมีแผนงานก็ได้ เช่น การจัดฝึกอบรมทักษะการทำงาน การปรับขั้นตอนการสรรหาพนักงาน เป็นต้น ซึ่งเกี่ยวข้องกับคนไม่กี่คน แต่ถ้าเป็นการเปลี่ยนแปลงใหญ่ที่ต้องเกี่ยวกับคนจำนวนมาก เช่น การปฏิรูปปรับรื้อองค์การใหม่ การปรับนโยบายจากรวมศูนย์ไปเป็นการกระจายอำนาจความรับผิดชอบ ในการตัดสินใจลงสู่ระดับล่างเป็นต้น จำเป็นต้องมีแผน และดำเนินการอย่างรอบคอบ
ระยะรักษาสภาพใหม่ให้อยู่กับองค์การได้ถาวร (Refreezing) กล่าวคือ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นแล้ว พร้อมทั้งได้มีการพัฒนาด้านพฤติกรรม และเจตคติของพนักงาน หรือปรับโครงสร้างใหม่แล้ว ในขั้นตอนจากนี้ก็คือ การทำให้การเปลี่ยนแปลงใหม่ในด้านต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นคงอยู่และกลายเป็นส่วนหนึ่ง ขององค์การต่อไป ซึ่งมีสิ่งที่ต้องพิจารณาก็คือ การเปลี่ยนแปลงใหม่ที่เกิดขึ้นมีประสิทธิผลหรือไม่ และขั้นตอนต่อเนื่องที่จะต้องเปลี่ยนแปลงต่อไปเป็นอย่างไร แนวคิดในการบริหารปัจจุบันจึงให้ความสำคัญต่อการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning organization) เพื่อกระตุ้นทุกคนในองค์การให้มีนิสัย การเรียนรู้ตลอดเวลา และพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงเสมอ

ประเด็นและปัญหาสำคัญในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง(Issues in changing process) ในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงทั้ง 3 ระยะดังกล่าว เป็นสิ่งที่ไม่อาจเกิดขึ้นได้โดยง่าย แต่มีประเด็นสำคัญที่จะต้องเตรียมการและมีปัญหาที่ต้องเผชิญในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งได้แก่ การตรวจวินิจฉัย (Diagnosis) การต่อต้าน (Resistance) การประเมินผล (Evaluation) และการเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ (Institutionalization) โดยประเด็นเหล่านี้จะเกิดขึ้นในแต่ละขั้นตอนในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง

การตรวจวินิจฉัย (Diagnosis)

การตรวจวินิจฉัย เป็นวิธีเก็บรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับภาวะคุกคามต่าง ๆ ที่ทำให้องค์การต้องมีการเปลี่ยนแปลง ข้อมูลที่ได้จากการตรวจวินิจฉัย เบื้องต้น จะทำให้เกิดการยอมรับ (Unfreezing) ว่าขณะนี้มีปัญหาเกิดขึ้นแล้ว หลังจากมีการยอมรับเกิดขึ้น การตรวจวินิจฉัยต่อไปก็เพื่อหาว่า ปัญหาที่แท้จริงที่เกิดขึ้นนั้นคืออะไร และสิ่งที่ต้องทำการเปลี่ยนแปลงคือเรื่องใด ตัวอย่างเช่น จากการตรวจวินิจฉัยพบว่า “ขวัญกำลังใจ” (Morale) ของโรงพยาบาลตกต่ำอย่างรุนแรง ดังนั้นเพื่อให้มั่นใจว่าเรื่องนี้เป็นจริงและจะต้องตัดสินใจว่าจะดำเนินการแก้ไขเรื่องนี้อย่างไร จึงจำเป็นต้องตรวจสอบ หาข้อมูลเพิ่มเติมจากช่องทางต่าง ๆ ที่มีอยู่แล้ว เช่น ถ้าหัวหน้าฝ่ายห้อง ปฏิบัติการของโรงพยาบาลเชื่อว่า เจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคในห้องปฏิบัติการ จำนวนมากที่ยังมีทักษะด้านเครื่องมือไม่เพียงพอ ก็อาจขอความร่วมมือกับหัวหน้าฝ่ายงานบุคคล ใช้แบบทดสอบวัดทักษะของคนเหล่านั้น เมื่อตรวจสอบพบทางโรงพยาบาล ก็จะจัดหลักสูตรฝึกอบรมทักษะดังกล่าวแก่เจ้าหน้าที่ พร้อมทั้งนำมาตรการเข้มงวด ในการคัดเลือกบุคลากรใหม่เข้า ทำงานต่อไป

อย่างไรก็ตามถ้าปัญหาที่เกิดขึ้นมีความยุ่งยากซับซ้อนและไม่ใช่ปัญหาเกี่ยวกับงานประจำ การใช้ผู้เชี่ยวชาญภายนอกที่มีทักษะในการตรวจวินิจฉัยได้ดี จะมีความเหมาะสมกว่าโดยผู้เชี่ยวชาญภายนอกที่จะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงนั้น ควรมีความรอบรู้ทางพฤติกรรมองค์การที่สามารถตรวจวินิจฉัย พร้อมทั้งนำการเปลี่ยนแปลงได้ ตามองค์การขนาดใหญ่มักจ้างผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวอยู่ประจำรับผิดชอบงานด้านนี้พร้อมทั้งคอยให้คำปรึกษา และที่นิยมจ้างบุคคลภายนอกมาเป็นผู้เชี่ยวชาญนำการเปลี่ยนแปลงโดยตรง เพราะมีความอิสระ และสามารถวินิจฉัยผลได้เที่ยงตรง หากผู้เชี่ยวชาญ ได้มีโอกาสคลุกคลีกับผู้ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงนั้น นอกจากนี้ผลของการวินิจฉัยอาจได้มาจาก ข้อมูลของการสังเกต การสัมภาษณ์ การให้ตอบแบบสอบถามและแฟ้มข้อมูลที่ผ่านการตรวจสอบเป็นอย่างดีแล้ว รวมทั้งข้อมูลที่เป็นทัศนะของลูกค้า เป็นต้น การตรวจวินิจฉัยที่ดีจะทำให้ทราบปัญหาได้ชัดเจนว่า จะต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอะไรและควรเลือกใช้กลยุทธ์ใดจึงจะเกิดการต่อต้านน้อยที่สุด

การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to change)

เป็นเรื่องปกติเมื่อจะมีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ เกิดขึ้น ย่อมมีการต่อต้านจากผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงนั้นเสมอ กล่าวคือ ในระยะแรกที่เป็นการสร้างการยอมรับ (Unfreezing) จะมีการต่อต้านออกมาในลักษณะสร้างกลไกป้องกันตนเอง (Defense mechanism) เช่น พยายามปฏิเสธโดยกล่าวว่า ที่เป็นอยู่ขณะนี้ก็ดีอยู่แล้ว ไม่เห็นมีปัญหาอะไร ส่วนในระยะดำเนินการเปลี่ยนแปลง การต่อต้านจะเพิ่มความรุนแรงมากขึ้น เช่นการไม่ร่วมมือหรืออาจประท้วงเป็นต้น
สาเหตุของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง มาจากเหตุผลหลายอย่าง ดังนี้

เรื่องการเมืองและผลประโยชน์ส่วนตัว (Politics and self-interest) โดยคนเหล่านี้อาจ รู้สึกว่าถ้ามีการเปลี่ยนแปลง ก็จะทำให้ตนสูญเสียอำนาจ ตำแหน่งหน้าที่การงาน และสถานภาพทางสังคม เป็นต้น
ความเฉื่อยชาส่วนตัว ไม่อยากเปลี่ยนแปลง (Low individual tolerance for change) ด้วยความเคยชินกับสถานภาพเดิม จึงวิตกว่าการเปลี่ยนแปลง จะกระทบต่อสิ่งที่เคยทำเป็นประจำ รวมทั้งความสะดวกสบายที่เคยได้รับ
ความเข้าใจผิด (Misunderstanding) ได้แก่ ความไม่เข้าใจถึงเหตุผลความจำเป็นที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงรวมทั้งยังไม่ทราบ แนวทางปฏิบัติที่ชัดเจน ในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงนั้น
ขาดความไว้วางใจ (Lack of trust) โดยคนเหล่านั้นแม้จะเข้าใจถึงเหตุผลที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็ตาม แต่แสดงการต่อต้าน เพราะยังไม่ไว้วางใจ และสงสัยต่อเจตนารมณ์ที่แท้จริงของการเปลี่ยนแปลงนั้น
การประเมินสถานการณ์ที่ต่างกัน (Different assessments of the situation) กล่าวคือ กลุ่มเป้าหมายที่ถูก กระทบจากการเปลี่ยนแปลง มีความรู้สึกว่าสถานการณ์ยังไม่ถึงขั้นที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง โดยกลุ่มที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอาจอ่านสถานการณ์ผิดพลาดก็ได้
การขัดแย้งกับวัฒนธรรมขององค์การ (A resistant organizational culture) วัฒนธรรมขององค์การบางแห่งที่เน้นอนุรักษ์นิยม และความมั่นคง จะมีความรู้สึกว่า คนภายนอกที่เข้ามาสนับสนุนให้มีการเปลี่ยนแปลงขึ้นนั้น เป็นการชี้นำที่ผิดและเป็นคนผิดปกติ

กล่าวโดยสรุป จากเหตุผลของการต่อต้านต่าง ๆ ดังกล่าว สามารถมองได้ 2 แนวทาง ได้แก่ 1) การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่จำเป็น ทั้งนี้เพราะ ความแตกต่างระหว่างสภาพที่เป็นจริงขององค์การปัจจุบันกับสภาพในอุดมคติเมื่อเปลี่ยนแปลงแล้วมีน้อยมาก หรือ 2) การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่รับไม่ได้ (และอาจเป็นภัยคุกคาม) ทั้งนี้เพราะสภาพที่เป็นจริงขององค์การปัจจุบันแตกต่างจากองค์การในอุดมคติเมื่อเปลี่ยนแปลงแล้วอย่างมาก

การลดการต่อต้าน (Dealing with resistance)

ในการลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงนั้น มีกลยุทธ์อยู่ 6 ประการ ที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถเลือกใช้ได้ตามความเหมาะสม ได้แก่

ให้การศึกษาและใช้การสื่อความหมาย (Education and communicating) การสื่อความหมายช่วยให้พนักงาน เข้าใจถึงเหตุผล ที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง ทำให้ลดการต่อต้านลง กลยุทธ์นี้มีความเชื่อพื้นฐานว่า สาเหตุที่พนักงานต่อต้านมาจากการได้รับข้อมูลผิด ๆ หรือเพราะการอ่อนประชาสัมพันธ์ ดังนั้นเมื่อให้ข้อมูลอย่างครบถ้วนสมบูรณ์ ความเข้าใจก็มีความชัดเจนขึ้น ต่อต้านก็จะหมดไป นอกจากนี้ความสัมพันธ์ ระหว่างผู้นกับพนักงานนับว่าสำคัญ เพราะก่อให้เกิดความเชื่อถือและไว้วางใจต่อกันมากขึ้น ซึ่งถ้าขาดเงื่อนไขดังกล่าว การเปลี่ยนแปลงก็ยากที่จะสำเร็จ
การมีส่วนร่วม (Participation) เป็นเรื่องยากที่คนซึ่งมีส่วนร่วมตัดสินใจให้มีการเปลี่ยนแปลงจะออกมาต่อต้านต่อสิ่งที่ตนทำ ดังนั้นก่อนทำการเปลี่ยนแปลง ใด ๆ ต้องเชิญคนที่เห็นว่าต่อต้านให้เข้ามาอยู่ในกระบวนการตัดสินใจ นอกจากนี้ถ้าผู้นั้นมีความเชี่ยวชาญ และได้ใช้ความสามารถดังกล่าวเข้าร่วม ในฐานะบุคคลสำคัญของงานด้วยแล้ว นอกจากผู้นั้นจะไม่ต่อต้านแล้วยังมีความผูกพันมากขึ้น จนทำให้การตัดสินใจเปลี่ยนแปลงมีผลดียิ่งขึ้น แต่ก็มีข้อเสียเชิงลบได้เหมือนกัน เช่น อาจได้ข้อยุติที่มีคุณภาพต่ำและต้องใช้เวลา
การให้ความช่วยเหลือสนับสนุนต่าง ๆ (Facilitation and support) ผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจหยิบยื่นความช่วยเหลือให้ เพื่อลดการต่อต้านให้น้อยลง เช่น กรณีพนักงานรู้สึกกลัวและมีความกระวนกระวายใจต่อการเปลี่ยนแปลงสูง ควรจัดให้มีบริการให้คำปรึกษา และการบำบัดช่วยเหลือ ให้การฝึกอบรมใหม่ ให้ศึกษาดูงานเพื่อปรับตัว เป็นต้น
ใช้การเจรจาต่อรอง (Negotiation) เป็นอีกวิธีหนึ่งที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลง สามารถใช้การแลกเปลี่ยนระหว่างสิ่งที่มีค่ากับการไม่ต่อต้าน เช่น การให้รางวัลตอบแทน เป็นต้น แต่ข้อเสียคือ สิ้นเปลือง ไม่ยุติธรรม คนอื่นใช้
การใช้กลวิธีปรุงแต่งข้อเท็จจริงและการดึงมาเป็นพวก (Manipulation and co-optation) การใช้กลวิธีนี้ ได้แก่
การปรุงแต่งข้อเท็จจริงให้น่าสนใจเชื่อตาม จนลดการต่อต้านลง ส่วนการดึงเข้ามาเป็นพวก (Co-optation) เป็นวิธีดึงดูดใจและให้มีส่วนร่วมด้วยวิธีการ เช่น อาจซื้อ (Buy off) ผู้นำที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงด้วยการให้ผลตอบแทนพิเศษ และให้มีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจเปลี่ยนแปลงโดยทำแบบลับ ๆ ทั้งนี้ถ้าหากความลับ เกิดรั่วไหลให้คนอื่นทราบว่าพวกตนกำลังถูกกลอุบาย จะทำให้ความเชื่อถือของคนเหล่านั้นต่อผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะหมดไปทันที
ใช้การข่มขู่บังคับ (Coercion) ต่อผู้ที่ต่อต้าน เช่น ขู่ว่าจะย้าย จะไม่ได้รับการส่งเสริมความก้าวหน้า จะถูกประเมินผลงานให้ต่ำลง หรือจะระบุด้านลบในหนังสือรับรอง เป็นต้น วิธีนี้ควรหลีกเลี่ยงและใช้เป็นวิธีสุดท้ายเมื่อใช้วิธีอื่นหมดแล้วแต่ไม่ได้ผล

การประเมินผลและให้เป็นส่วนหนึ่งขององค์การ (Evaluation and institionalization)

เป็นเรื่องจำเป็นที่ต้องมีการประเมินผลของการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้ทราบความคืนหน้า ว่าเกิดความสำเร็จเพียงไรหรือไม่ ตรงตามเป้าหมายที่ต้องการหรือไม่ ปกติการประเมินใด ๆ มักทำได้ยาก และขาดความจริงจังจากผู้มีอำนาจ ซึ่งทำไปเพื่อหวังผลเชิงการเมืองมากกว่าการได้ทราบตามความเป็นจริงเพื่อนำมาปรับปรุงงานต่อไป ด้วยเหตุนี้องค์การส่วนใหญ่จึงมีจุดอ่อนตรงที่มุ่งประเมินแต่เฉพาะจุดเล็ก เช่น เรื่องที่เกี่ยวกับทักษะ เจตคติ และค่านิยม เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ถ้าหากต้องการจะประเมินให้ครอบคลุมทั้งหมดก็ต้องพิจารณาตัวแปรดังนี้

ดูปฏิกิริยาโต้ตอบ(Reaction) เช่น ผู้มีส่วนร่วมพึงพอใจในเรื่องที่จะเปลี่ยนแปลงหรือไม่
การเรียนรู้เพิ่มเติม(Learning) เช่น มีทักษะหรือประเด็นใดที่จำเป็นต้องใช้ในการเปลี่ยนแปลงที่ต้องเรียนรู้เพิ่มเติมหรือไม่
พฤติกรรม (Behavior) เช่น มีการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมเกิดขึ้นหรือไม่
ผลลัพธ์ (Outcomes) เช่นมีการเปลี่ยนแปลงในแง่ผลผลิต และการทำงานฯลฯ เกิดขึ้นเพียงไร

กล่าวโดยสรุป การประเมินปฏิกิริยาตอบโต้ สามารถวัดได้จากการต่อต้าน การประเมินเรื่องการเรียนรู้จะสะท้อนให้เห็นสิ่งที่เกิดการเปลี่ยนแปลง ส่วนการประเมินพฤติกรรมวัดที่ความสำเร็จในการยอมรับเหตุผลที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง (Unfreezing) และการประเมินผลลัพธ์วัดผลที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นประโยชน์ต่อองค์การเพียงไร แต่เป็นที่น่าเสียดายที่พบว่าองค์การส่วนใหญ่ประเมินเพียงขั้นแรก คือ ตรวจสอบดูปฏิกิริยาของผู้เกี่ยวข้องเท่านั้น ในการประเมินนั้น ถ้าผลลัพธ์ที่ได้ออกมานั้นเป็นไปในทิศทางที่พึงประสงค์แล้ว องค์การก็จะซึมซับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนั้นให้เป็นส่วนหนึ่งขององค์การ (Institutionalization) กล่าวคือ การเปลี่ยนแปลงนั้นกลายเป็นเรื่องถาวรของระบบองค์การไปในที่สุด