การบริหารความขัดแย้ง

ความหมายและประเภทการบริหารความขัดแย้ง

รศ. ดร.กุญชรี ค้าขาย

ความหมายและประเภท

ความขัดแย้ง (conflict) หมายถึง เหตุการณ์ที่ปรากฏขึ้นเมื่อ เมื่อบุคคลหรือทีม มีความเห็นไม่สอดคล้องกัน ความขัดแย้งถือเป็นเหตุการณ์ธรรมดาที่เกิดขึ้น ในการอยู่ร่วมกันหรือทำงานร่วมกัน คนโดยทั่วไปมักนึกถึงความขัดแย้งในเชิงทำลาย แต่เป็นที่ยอมรับกันว่า หากความขัดแย้งเกิดขึ้นในปริมาณที่พอเหมาะ ความขัดแย้งนั้น จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สร้างสรรค์

ความขัดแย้งแบ่งออกได้เป็นหลายประเภทแล้วแต่จะใช้สิ่งใดเป็นเกณฑ์ในการแบ่ง ดังเช่น แรบพาพอร์ต (Rapparport, cited by Caplow,1975: 276) ได้แบ่งความขัดแย้งเป็น การต่อสู้ เกม และการโต้เถียง หรืออาจแบ่งความขัดแย้ง เป็นเชิงลบและเชิงบวกก็ได้ แต่ในที่นี้จะแบ่งประเภทความขัดแย้ง โดยนำเอาบุคคลที่เกี่ยวข้องเข้ามาเป็นเกณฑ์ ซึ่งแบ่งได้เป็น 5 ประเภทด้วยกัน

1. ความขัดแย้งภายในตัวบุคคลซึ่งจะเกิดขึ้นเมื่อพบทางเลือก หลายๆทางและต้องเลือกเอาทางใดทางหนึ่ง
2. ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อบุคคลเห็นไม่สอดคล้องกัน
3. ความขัดแย้งระหว่างปัจเจกบุคคลกับกลุ่ม เกิดขึ้นเมื่อมีสมาชิกกลุ่มไม่ทำตามข้อตกลงของกลุ่ม
4. ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มหรือทีม เกิดเมื่อแต่ละทีมมีจุดมุ่งหมายที่แตกต่างกัน และต้องขึ้นอยู่กับกันและกันในการทำงานให้บรรลุจุดมุ่งหมายนั้น
5. ความขัดแย้งระหว่างองค์การ เกิดขึ้นจากระบบการแข่งขันเสรีและจากการแข่งขันก็นำไปสู่ความขัดแย้ง

สาเหตุของการเกิดความขัดแย้ง

ดังที่ได้กล่าวแล้วว่าความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ธรรมดาที่เกิดขึ้นกับบุคคลโดยเฉพาะเมื่อต้องทำงานร่วมกับบุคคลอื่น ในการทำงานเป็นทีมอาจเห็นว่า สมาชิกของทีมขัดแย้งกันด้วยการใช้วาจาหรือท่าทางจนคนอื่นๆสังเกตเห็นได้ สมาชิกของทีมจะขัดแย้งกันได้ง่ายเมื่อได้มีโอกาสปฏิสัมพันธ์กัน เพราะในระหว่างนั้นความคิด ความสนใจ ความรู้สึกและผลประโยชน์ของฝ่ายหนึ่งอาจไม่สอดคล้องกับอีกฝ่ายหนึ่ง ทำให้ต่างฝ่ายต่างต่อต้านกัน และเกิดสภาพการณ์ซึ่งทำให้ไม่สามารถหาข้อยุติได้ สาเหตุสำคัญที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งอาจมาจากการตกอยู่ในสภาพแวดล้อมต่างกัน

สิ่งแวดล้อมที่ล้อมรอบตัวสมาชิกแต่ละคนเป็นปัจจัยสำคัญที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งขึ้นมาได้ เนื่องจากสิ่งแวดล้อมเป็นส่วนที่ทำให้สมาชิก มีลักษณะต่างกันออกไป แม้ไม่มีผลการวิจัยที่ยืนยันถึงเรื่องนี้แต่มีข้อสังเกตว่า การจำแนกงานออกเป็นแผนกย่อยๆหลายแผนกมีผลต่อ การเพิ่มปริมาณความขัดแย้งของคนงานในแผนกต่างๆ ทั้งๆที่อยู่ในองค์การเดียวกัน ที่เป็นเช่นนี้เพราะคนงานเหล่านั้นใช้เวลา เงินและทรัพยากรต่างกัน อันอาจกล่าวได้ว่า ตกอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ต่างกัน ซึ่งมีผลก่อให้เกิดลักษณะประจำตังที่ต่างกันขึ้นมา และความขัดแย้งระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์การจะลดลงได้ หากลดข้อจำกัดเฉพาะแผนกลงมาให้มีลักษณะใกล้เคียงกัน นอกไปจากนั้นการกระทำเช่นดังกล่าว จะส่งผลให้เกิดความร่วมมือกันมากขึ้น

การมีผลประโยชน์ขัดกัน

สาเหตุของความขัดแย้งในข้อนี้ คือ ความไม่สอดคล้องกันระหว่างความต้องการของสมาชิกในทีม และแสดงออกเป็นพฤติกรรมให้เห็นอย่างเปิดเผย ความขัดแย้งชนิดนี้อาจเกิดขึ้นได้เนื่องจากสมาชิกมีความต้องการสิ่งเดียวกันในการทำงาน แต่อาจแบ่งปันกันไม่ได้ต่างฝ่ายต่างจึงพยายามกีดกัน มิให้อีกฝ่ายหนึ่งบรรลุถึงความต้องการ หรือให้ได้น้อยกว่าฝ่ายตน หรืออาจเกิดขึ้นจากการที่สมาชิกมีความต้องการคนละอย่างในการทำงานร่วมกันก็ได้

การมีความคาดหวังในบทบาทต่างกัน

เมื่อคนมาอยู่รวมกันเป็นกลุ่มนั้นตามธรรมชาติแล้วต่างคนต่างจะคาดหวังในพฤติกรรมซึ่งเป็นบทบาทของอีกฝ่ายหนึ่ง ความขัดแย้งของความคาดหวังในบทบาทนี้อาจเกิดขึ้นได้ใน 3 ลักษณะ

* อาจเกิดจากการรับรู้บทบาทผิดทำให้มีพฤติกรรมต่างจากที่ควรจะเป็นจริง
* เกิดจากการที่ต้องสรวมบทบาทในขณะเดียวกันทำให้เกิดความสับสนในบทบาท
* เกิดจากการที่มีบทบาทแย้งกันจนเป็นเหตุให้มีพฤติกรรมขัดแย้งกัน

โดยสรุปแล้วความขัดแย้งที่เกิดจากความคาดหวังในบทบาท คือ การที่ต่างฝ่ายต่างทำนายพฤติกรรมของอีกฝ่ายหนึ่งไว้ แต่กลับประเมินได้ว่าอีกฝ่ายหนึ่งมีพฤติกรรมไม่สอดคล้องกับที่ตนทำนายความขัดแย้งจึงเกิดขึ้น

การมีอคติ

พฤติกรรมต่างๆที่คนๆหนึ่งแสดงออกมาต่อคนอื่นๆย่อมสะท้อนให้เห็นถึงความรู้สึกส่วนตัวของคนผู้นั้น ความขัดแย้งอันเกิดจากอคตินี้เป็นไปได้ที่ทั้งสองฝ่ายมีความรู้สึกส่วนตัวที่ไม่ดีต่อกัน และแสดงออกมาให้เห็นในขณะที่มีการติดต่อสื่อสารกันจนเป็นเหตุให้ก้าวร้าวกัน สำหรับลักษณะที่จะลดอคติลงได้นั้นสรุปได้ว่า ขึ้นอยู่กับการมองโลกในแง่ดีเพราะการมองโลกในแง่ดีเป็นเหตุให้แต่ละคนเต็มใจที่จะค้นหาวิธีแก้ไขความขัดแย้ง และการไม่ยึดตนเองเป็นศูนย์กลางจะช่วยอำนวยความสะดวกต่อการยอมรับผู้อื่นได้ง่ายเข้า

การมีปทัสถาน ค่านิยมและการรับรู้ที่ต่างกัน

ความขัดแย้งที่เกิดจากสาเหตุนี้เป็นความขัดแย้งที่หาข้อยุติได้ยาก หากทั้งสองฝ่ายยังคงยึดวิธีการเดิมในการมองสิ่งแวดล้อมและตัดสินตามเกณฑ์ที่ตนมีอยู่ ทั้งๆที่ตกอยู่ในสิ่งแวดล้อมอย่างเดียวกัน คนแต่ละคนอาจมองสิ่งที่ปรากฏอยู่ไปคนละอย่างและต่างก็ยืนยันในความเห็นของตน โดยหาข้อตกลงร่วมกันไม่ได้ ความขัดแย้งย่อมเกิดขึ้นได้

การปฏิสัมพันธ์

สาเหตุหลังสุดหากกล่าวไปแล้วก็เป็นผลมาจากสาเหตุทั้ง 5 ประการข้างต้น เนื่องจากการที่คนเรามีการสื่อสารกันนั้นย่อมขึ้นอยู่กับ ลักษณะประจำตัว ที่เกิดขึ้น กับสิ่งแวดล้อม ผลประโยชน์ อคติ ความคาดหวัง ปทัสถานและค่านิยมส่วนตน การปฏิสัมพันธ์คือการนำเอาปัจจัยต่างๆเหล่านั้นมาติดต่อกันนั่นเอง ความขัดแย้งที่เกิดจากการปฏิสัมพันธ์นี้นี้จะเห็นได้ชัดเจนขึ้น หากการติดต่อระหว่างสองฝ่ายนั้นมุ่งที่จะแข่งขันกัน เพื่อให้บรรลุถึงจุดมุ่งหมายที่ตนต้องการ โดยที่ต่างฝ่ายได้แสดงพฤติกรรมซึ่งเป็นปฏิปักษ์ต่อกันออกมา อย่างไรก็ตามความขัดแย้งที่เกิดจากสาเหตุนี้อาจเปลี่ยนไปได้หาก กระบวนการคิดและการรับรู้ของทั้งสองฝ่ายเปลี่ยนไปจากเดิม

การตอบสนองต่อความขัดแย้ง

ความขัดแย้งจะส่งผลต่อทีมอย่างไรขึ้นอยู่กับว่าสมาชิกในทีมตอบสนองต่อความขัดแย้งอย่างไร คนเรานั้นมีวิธีการต่างกันที่จะโต้ตอบกับความขัดแย้งที่เกิดขึ้น และมักพบว่าวิธีการโต้ตอบจะเป็นรูปแบบสม่ำเสมอที่เรียกกันว่านิสัย และผู้โต้ตอบเองไม่ค่อยรู้สึกตัว ดังนั้นก่อนที่จะเรียนรู้ถึงวิธีการจัดการกับความขัดแย้ง สิ่งหนึ่งที่ควรทราบในเบื้องต้นคือรูปแบบของตนเองในการตอบสนองต่อความขัดแย้ง ในการประเมินว่าเราจะโต้ตอบความขัดแย้งแบบใดคนส่วนใหญ่จะมีคำถามสำคัญที่ต้องถามตนเองสองข้อ ข้อแรก คือ ตามความเห็นของเราความขัดแย้งนั้นสำคัญหรือไม่ และคำถามที่สอง คือ เราเห็นว่าความสัมพันธ์ระหว่างเรากับคู่ขัดแย้งสำคัญพอที่จะต้องรักษาไว้หรือไม่ หลังจากนั้นจึงตอบโต้ด้วยแบบใดแบบหนึ่ง จอร์นสัน (Johnson,1991: 229-232) ได้จำแนกแบบของการแก้ปัญหาโดยใช้สัตว์ชนิดต่างๆเป็นตัวแทน และลุสเซอร์ (1996: 259-260) ได้ให้ข้อเสนอแนะสำหรับการเลือกใช้ในเงื่อนไขที่เหมาะสม

* เต่า (หลีกเลี่ยง)
o ลักษณะเป็นการหลีกปัญหาที่นำไปสู่ความขัดแย้งและหลีกบุคคลที่มีแนวโน้มจะขัดแย้งด้วย ปรกติแล้วคนที่ใช้แบบที่หนึ่งนี้จะเชื่อว่าหลีกเลี่ยงง่ายกว่าขัดแย้ง และไม่คิดว่าความขัดแย้งจะแก้ไขได้
o ข้อดีและข้อเสีย ข้อดี คือ เป็นการรักษาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ส่วนข้อเสีย คือ ความขัดแย้งไม่ได้รับการแก้ไข และอาจทำให้สถานการณ์แย่ลงกว่าเดิม
o เงื่อนไขที่เหมาะสม ควรใช้เมื่อ

* ความขัดแย้งไม่สำคัญมากนัก
* การเผชิญหน้าจะทำลายความสัมพันธ์ซึ่งเป็นเรื่องวิกฤตของการทำงาน
* มีข้อจำกัดด้านเวลาซึ่งทำให้ต้องหลีกเลี่ยงการขัดแย้ง

* ลูกหมี (ผ่อนปรน)
o ลักษณะ วิธีนี้คือลดปริมาณความขัดแย้งลงเพื่อว่าความสัมพันธ์ในทีมจะได้ไม่มีปัญหาเบื้องหลังของการใช้แบบนี้ ได้แก่ ความเชื่อที่ว่าการนำเอาความขัดแย้งมาพูดจะทำลายความสัมพันธ์มากกว่าจะกระชับความสัมพันธ์ ดังนั้นจึงยอมสละความคิดเห็นส่วนตัวเพื่อคงสายสัมพันธ์ของทีมไว้
o ข้อดีและข้อเสีย ข้อดี คือ ยังรักษาความสัมพันธ์ไว้ได้ แต่ข้อเสีย คือ อาจไม่เกิดผลในทางสร้างสรรค์
o เงื่อนไขที่เหมาะสม ควรใช้เมื่อ

* การรักษาความสัมพันธ์สำคัญที่สุด
* การตกลงเรื่องข้อเปลี่ยนแปลงไม่สำคัญมากนักสำหรับฝ่ายผ่อนปรนแต่สำคัญกับอีกฝ่ายหนึ่ง
* เวลาในการแก้ไขความขัดแย้งมีจำกัด

ทั้งแบบแรกและแบบที่สองเป็นวิธีซ่อนความขัดแย้ง ซึ่งอาจเห็นได้โดย ปฏิเสธว่าไม่มีปัญหา พยายามผ่อนปรน เปลี่ยนเรื่องอภิปรายเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหา หรือทำเป็นไม่สนใจความรู้สึกที่ตนมีต่อปัญหา การโต้ตอบแบบนี้จะทำให้เกิดความขัดแย้งแบบปกปิด และเมื่อมันเปิดเผยออกมา จะนำไปสู่ความคลอนแคลนของทีมได้ในที่สุด

* ฉลาม (บังคับ)
o ลักษณะ เป็นการพยายามใช้อำนาจเหนือคนอื่นให้ยอมรับตำแหน่งของตน ผู้ที่ใช้วิธีนี้จะเห็นว่าความเห็นส่วนตนสำคัญมากและความสัมพันธ์กับคนอื่นๆสำคัญน้อยกว่า กลวิธีจัดการกับความขัดแย้ง จะเป็น แบบแพ้-ชนะ และยิ่งทำให้ความขัดแย้งที่มีอยู่เพิ่มขึ้น อาจแสดงให้เห็นโดยโจมตีความคิดของคนอื่น หรือใช้ความชำนาญ ตำแหน่งหรือประสบการณ์ที่ตนมีมากกว่าข่มผู้อื่น
o ข้อดีและข้อเสีย ข้อดี คือ เหมาะสำหรับการตัดสินใจในองค์การที่ยอมรับว่าผู้บังคับเป็นฝ่ายถูกและการบังคับได้ผลมากกว่าวิธีอื่น แต่ข้อเสีย คือ หากใช้วิธีนี้มากเกินไปทำให้เกิดความรู้สึกเป็นปฏิปักษ์ต่อผู้ใช้
o เงื่อนไขที่เหมาะสม ควรใช้เมื่อ

* ความขัดแย้งเป็นเรื่องความแตกต่างส่วนบุคคล (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องค่านิยมซึ่งเปลี่ยนแปลงยาก)
* การรักษาความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดไม่ใช่เรื่องวิกฤต
* การแก้ความขัดแย้งเป็นเรื่องรีบด่วน

* สุนัขจิ้งจอก (ประนีประนอม)
o ลักษณะ วิธีนี้ใช้การแลกเปลี่ยนผลประโยชน์กัน ต่างฝ่ายต่างได้บางส่วนและเสียไปบางส่วน ไม่มีฝ่ายใดได้เต็มทั้งคู่ และส่วนที่เสียไปก็อาจเสียด้วยความไม่เต็มใจ ต่างฝ่ายต่างพยายามประสานผลประโยชน์กันในบางกรณี การแก้ปัญหาแบบนี้ก็ใช้การได้หากวิธีการแก้ปัญหาใช้แก้ความขัดแย้งไม่ได้
o ข้อดีและข้อเสีย ข้อดี คือ แก้ความขัดแย้งได้เร็ว และยังคงรักษาความสัมพันธ์ไว้ได้ แต่ข้อเสีย คือ นำไปสู่การตัดสินใจที่ทำให้ผลได้ลดลง และการใช้วิธีนี้บ่อยจะทำให้เกิดการเล่นเกม เช่น เรียกร้องให้มากไว้ก่อนให้มากเพื่อต่อรองการลดหย่อน เป็นต้น
o เงื่อนไขที่เหมาะสม ควรใช้เมื่อ

* ประเด็นปัญหาซับซ้อนและวิกฤตและไม่มีวิธีแก้ที่ทำได้ง่าย
* ทุกฝ่ายมีผลประโยชน์อย่างมาก ซึ่งผลประโยชน์นั้นขึ้นอยู่กับการใช้วิธีการแก้ที่ต่างกัน
* เวลาสั้น

* นกฮูก (แก้ปัญหา)

* ลักษณะ เป็นกลวิธีที่เรียกว่าการแก้ความขัดแย้งแบบชนะ-ชนะ ทั้งสองฝ่ายต่างให้ความสำคัญต่อเป้าหมายของตนและความสัมพันธ์ระหว่างกันในระดับสูง วิธีนี้ใช้เพื่อให้ต่างฝ่ายต่างบรรลุเป้าหมายของตนและยังสามารถรักษาความสัมพันธ์ในทีมไว้ได้
* ข้อดีและข้อเสีย ข้อดี คือ มีแนวโน้มที่จะเป็นวิธีแก้ไขที่เหมาะที่สุดสำหรับความขัดแย้งซึ่งต้องอาศัยพฤติกรรมกล้าแสดงออก ส่วนข้อเสีย คือ ใช้เวลาและความพยายามมากกว่าวิธีอื่น
* เงื่อนไขที่เหมาะสม ควรใช้เมื่อ

* การรักษาความสัมพันธ์เป็นเรื่องสำคัญ
* มีเวลา
* เป็นความขัดแย้งระหว่างเพื่อน

การแก้ปัญหาความขัดแย้ง

การแก้ปัญหาความขัดแย้งอันเป็นที่ต้องการมากที่สุด ได้แก่ แบบที่เรียกว่าชนะ-ชนะหรือการต่อรองแบบบูรณาการ แต่การแก้ปัญหาแบบนี้ก็มีสิ่งที่ต้องพิจารณาร่วมกันอยู่อย่างน้อย 3 ด้าน คือ

ขั้นตอนการแก้ปัญหา

1. เริ่มนำข้อขัดแย้งมาพิจารณา โดย วางแผนที่จะใช้วิธีแก้ปัญหากับข้อขัดแย้ง หาวิธีการนำแผนไปใช้ปฏิบัติ และหาข้อตกลงร่วมเพื่อการเปลี่ยนแปลง
2. ตอบสนองการแก้ปัญหา โดย ฟังและสรุปข้อปัญหา แสดงความเห็นด้วยในบางแง่ ถามหรือเสนอทางเลือก และหาข้อตกลงร่วมเพื่อการเปลี่ยนแปลง
3. หากเป็นคนกลางในการแก้ปัญหา ควรจะ ให้แต่ละฝ่ายบอกถึงปัญหาของตน ให้ความเห็นเรื่องปัญหา พัฒนาทางเลือกและหาข้อตกลงร่วมเพื่อการเปลี่ยนแปลงและติดตามผล

เงื่อนไขของการแก้ปัญหาแบบชนะ-ชนะ

การแก้ปัญหาความขัดแย้งแบบชนะ-ชนะ จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อทำตามเงื่อนไขต่อไปนี้(ทิศนา แขมมณี,2522)

1. สมาชิกแต่ละฝ่ายต้องคิดว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องธรรมดาที่เกิดขึ้นในการทำงานและสามารถแก้ไขได้
2. เมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้น สมาชิกทั้งสองฝ่ายต้องเปลี่ยนวิธีคิดที่มุ่งเอาชนะกัน มาเป็นพยายามหาข้อมูลและวิธีการทำงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์
3. สมาชิกของแต่ละฝ่ายต้องมีความจริงใจในการแสดงออกซึ่งความต้องการของฝ่ายตนออกมาให้เห็นชัดเจน เพื่อจะได้ใช้เป็นข้อมูลสำคัญในการพิจารณาแก้ปัญหา
4. พยายามหลีกเลี่ยงการลงคะแนนเสียงเพื่อใช้เสียงข้างมากตัดสิน เพราะจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดการเอาชนะกันมากขึ้น
5. สมาชิกทั้งสองฝ่ายต้องพยายามเอาใจใส่ปัญหาของกันและกัน ทั้งนี้ เพื่อจะช่วยให้ได้ข้อสรุปของการแก้ปัญหาอย่างเป็นที่น่าพอใจ

ข้อเสนอแนะในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง

ดูบริน (1990: 207) ได้เสนอข้อเสนอแนะในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง ดังนี้
1. เหลือช่องทางไว้สำหรับการต่อรอง โดยไม่บีบบังคับอีกฝ่ายหนึ่งจนไม่มีทางเลือก
2. เริ่มจากข้อเรียกร้องที่สมเหตุสมผล การตั้งข้อเรียกร้องที่สมเหตุสมผลแสดงว่าเรามีความจริงใจในการแก้ปัญหา
3. วางกรอบการคิดในแง่บวก เนื่องจากกรอบความคิดจะมีผลต่อการแสดงพฤติกรรมขณะที่กำลังแก้ไขความขัดแย้ง
4. รุกทีละน้อย จากผลการศึกษาพบว่าหากเจรจาเพื่อให้ได้ในเรื่องเล็กๆก่อนแล้วค่อยขยับไปเรื่อยๆจะได้ผลมากกว่าการเรียกร้องในเรื่องใหญ่เลยทีเดียว
5. ใช้เส้นตาย การระบุถึงเส้นตายจะช่วยให้อีกฝ่ายหนึ่งต้องพิจารณาข้อขัดแย้งอย่างจริงจังและต้องลงมือกระทำอย่างใดอย่างหนึ่ง
6. ควบคุมอารมณ์ กฏทองสำหรับความสำเร็จในการแก้ปัญหาใดๆคือกความสามารถในการควบคุมอารมณ์ให้เยือกเย็นภายใต้แรงกดดัน
7. รักษาหน้าคู่ขัดแย้ง หากเราเชื่อในกลวิธีของชนะ-ชนะก็จะต้องระวังมิให้อีกฝ่ายเสียหน้าในขณะที่กำลังแก้ไขความขัดแย้งกัน

สรุป

ปรากฏการณ์ปรกติแต่มีความสำคัญอีกประการหนึ่งในการทำงานเป็นทีม ได้แก่ ความขัดแย้ง ซึ่งหมายถึง การที่สมาชิกในทีมมีความเห็นไม่สอดคล้องกัน ในเรื่องต่างๆ อาจเกิดขึ้นได้ในหลายระดับ เช่น ระหว่างคนกับคน คนกับกลุ่ม กลุ่มกับกลุ่ม หรือองค์การกับองค์การ สาเหตุของการเกิดความขัดแย้งเกิดจาก การตกอยู่ในสภาพแวดล้อมต่างกัน ผลประโยชน์ขัดกัน คาดหวังในบทบาทต่างกัน อคติ มีปทัสถานค่านิยมและการรับรู้ต่างกัน และการได้มาปฏิสัมพันธ์กัน ส่วนการตอบสนองต่อความขัดแย้งนั้นเบื้องต้นจำแนกออกเป็น 5 ประเภท ได้แก่ แบบหลีกเลี่ยง ผ่อนปรน บังคับ ประนีประนอม และแก้ปัญหา ซึ่งแต่ละแบบล้วนมีข้อดีข้อเสียและเงื่อนไขในการใช้ให้เหมาะสมต่างกัน สำหรับการแก้ปัญหาความขัดแย้งนั้นที่ต้องการมากที่สุด ได้แก่ การแก้ปัญหาแบบ ชนะ-ชนะ ซึ่งต่างฝ่ายต่างได้ประโยชน์เต็มส่วนทั้งคู่และสามารถรักษาสายสัมพันธ์ไว้ได้ แต่ก็ต้องทำตามเงื่อนไขที่กำหนดไว้

บรรณานุกรม

ทิศนา แขมมณี และคณะ 2522 กลุ่มสัมพันธ์: แนวทฤษฎีและปฏิบัติ เล่ม 1 กรุงเทพ: บูรพาศิลป์การพิมพ์.

Caplow, T. 1975 Sociology New Jersey: Prentice-Hall.

Dubrin, A.J. 1990 Effective Business Psychology 3rd Edition New Jersey: Prentice-Hall.

Hodgetts, R.M. 1993 Modern Human Relations at Work 5th Edition Fort Worth: The Dryden Press

Johnson , D.W. 1991 Human Relationships and Your Career 3rd Edition New Jersey: Prentice Hall

Lussier, R. N. 1996 Human Relation in Organization Chicago: IRWIN

Penrod, S. 1983 Social Psychology New Jersey: Prentice-Hall.

Scholtes, P.R. and Others 1996 The TEAM Handbook Madison: JOINER Associates Inc.

เทคนิคการแก้ไขความขัดแย้ง (Dispute Solution Techniques) : ดร.ชาญชัย อาจินสมาจาร

จากคำนำ

เทคนิคการแก้ไขความขัดแย้ง เปรียบเสมือนแผนที่ของผู้บริหารความขัดแย้ง แต่ละบทจะให้ความรู้แก่ท่านเป็นอย่างดี เป็นแผนที่ที่จะสามารถชี้แนวทางที่เป็นไปได้ สามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งและแปรมันให้กลายเป็นพลังแห่งการสร้างสรรค์
อย่าให้ความขัดแย้งทำให้กิจการของคุณต้องล่มสลาย จงวางแผนเมื่อมันเกิด และแก้ไขให้รวดเร็ว คุณไม่อาจหลีกเลี่ยงความขัดแย้งในสถานที่ทำงาน แต่คุณทำให้ความเสียหายที่เกิดขึ้นลดน้อยลง และสามารถจัดการได้ในที่สุด
เข้าใจความขัดแย้ง
ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ มีแรงดึงดูดที่รุนแรงฝังติดอยู่ในความสัมพันธ์ของชีวิต มนุษย์มักดิ้นรนกับความขัดแย้ง มีสงครามเกิดขึ้นพร้อมพับผลกระทบ และโลกของธุรกิจเราไม่อาจจินตนาการได้ว่าแต่ละวันจะปราศจากความขัดแย้งและความเครียดที่มันทำให้เกิดขึ้น เราต้องหาวิธีทำให้ความขัดแย้งของเราลดน้อยลง ธุรกิจ ครอบครัว และสัญญาสังคมสามารถส่งเสริมได้ หากมีความเข้าใจในความขัดแย้ง
ความเชื่อที่ผิดๆ เกี่ยวกับความขัดแย้ง
- ความขัดแย้งคือสัญญาณของการบริหารที่แย่
- ความขัดแย้งคือสัญญาณของความวิตกที่ต่ำต่อองค์การ
- ความโกรธเป็นลบและการทำลาย
- ความขัดแย้งถ้าปล่อยทิ้งไว้จะแก้ปัญหาของตัวมันเอง
- ความขัดแย้งต้องถูกขจัด

ขั้นของความขัดแย้ง

คุณลักษณะของความขัดแย้ง

๑. ขณะที่ความขัดแย้งขยายตัว ความห่วงใยในตัวคนเพิ่มขึ้น
๒. ความต้องการชนะเพิ่มขึ้นพร้อมพับผลประโยชน์ของตัวเองเพิ่มขึ้น การรักษาหน้าที่มีความสำคัญเพิ่มขึ้น ในระดับของความขัดแย้งที่สูงขึ้น
๓. คนดีอาจเป็นอันตรายต่อคนอื่นขณะที่ความขัดแย้งเพิ่มขึ้น
๔. กลยุทธ์การจัดการความขัดแย้งที่มีผลในระดับต่ำมักไม่มีประสิทธิผล ลางครั้งกลับกลายเป็นปรปักษ์ต่อเป้าหมายในระดับสูงของความขัดแย้ง
๕. ความขัดแย้งอาจข้ามขั้น
๖. คนอาจอยู่ในระดับที่แตกต่างกันในระหว่างความขัดแย้งในแต่ละระดับ องค์การทั้งหมดของความขัดแย้งสามารถระบุได้

การแก้ปัญหาความขัดแย้ง

ความขัดแย้งและความรุนแรงเป็นตัวกำหนดกลยุทธ์ที่ควรใช้ขั้นตอน ตามบันใดสามขั้น เพื่อแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง

ขั้นตอนที่หนึ่ง
ความขัดแย้งและอารมณ์ที่เกิดขึ้นพร้อมกัน สามารถใช้กลยุทธ์จัดการ ในขั้นที่หนึ่งเป็นความขัดแย้งขั้นกำลังคืบหน้า โดยทั่วไปต้องการการกระทำเล็กน้อย
กลยุทธ์การจัดการขั้นที่หนึ่ง
๑) การหลีกเลี่ยง การปล่อยให้สิ่งต่างๆผ่านไปแทนที่จะจัดการกับมันเพราะมันเป็นสิ่งไม่สำคัญ การใช้กลยุทธการหลีกเลี่ยง เมื่อพิจารณาว่า การเงียบอาจเป็นกลยุทธ์ที่ดีกว่าการพูด
๒) การผูกมัดโดยสัญญา เป็นรูปแบบที่มีความเข้มข้นมากกว่าการหลีกเลี่ยงเล็กน้อย คือการที่บุคคลยอมที่จะผูกมัดโดยสัญญากับบุคคลอื่น ตัวอย่างเช่น สุจิตร ได้รับเลือกในตำแหน่งที่เหนือกว่าสมศักดิ์ สมศักดิ์รู้สึกโกรธเคือง ทุกครั้งที่สุจิตรเสนองานต่อทางกลุ่ม สมศักดิ์เสนอแนวคิดที่ดีกว่า แทนที่จะโต้เถียงสมศักดิ์ สุจิตรจะดำเนินการตามแนวคิดของสมศักดิ์เป็นส่วนใหญ่
แนวทางในการจัดการกับความขัดแย้งในขั้นตอนที่หนึ่ง
๑) ริเริ่มกระบวนการที่มีการตรวจสอบทั้งสองด้าน
๒) ถามดูว่าปฏิกิริยาเป็นสัดส่วนกับสถานการณ์หรือไม่แต่ละฝ่ายมีอารามณ์ค้างจากเหตุการณ์อื่นหรือไม่
๓) ให้ระบุประเด็นข้อตกลงและดำเนินการจากประเด็นเหล่านั้นก่อน แล้วค่อยระบุประเด็นของความขัดแย้ง

ขั้นตอนที่สอง

ความขัดแย้งในขั้นที่สอง เกิดจากการแข่งขันเป็นตัวอย่างของเจตคติแบบแพ้ ชนะ ความสูญเสียจะมากขึ้นเพราะคนผูกมัดกับปัญหา ประโยชน์ส่วนตัวกลายเป็นสิ่งสำคัญมากในขั้นตอนที่สอง ความขัดแย้งมากขึ้น กลยุทธ์ไม่อาจแก้ไขปัญหาได้ ในขั้นนี้ คนคือปัญหา การอภิปรายปัญหาและคำตอบมักไม่มีผล จะได้ยินการกล่าวอ้างถึง “เขา” และคำกล่าว “ทุกคนเชื่อ” คำว่า “เสมอ” และ “ไม่เคย” เพิ่มถี่ขึ้นในขั้นตอนที่สอง
แนวทางการจัดการกับความขัดแย้งในขั้นที่สอง
๑) สร้างบรรยากาศที่ปลอดภัย จัดสิ่งแวดล้อมในทุกคนมีความรู้สึกมั่นคง
๒) แข็งกับข้อมูล อ่อนกับคน ให้เลามากขึ้นเพื่อให้ได้รายละเอียดทุกอย่าง ทำความกระจ่างกับคำกล่าวลอยๆ “เขา” คือใคร คำว่า”เสมอ” สมบูรณ์หรือไม่ให้ตามข้อมูลที่ขาดหายไป
๓) เริ่มงานในขั้นต้นเป็นทีม มีส่วนร่วมในหน้าที่รับผิดชอบ
๔) มองหาเขตกลาง แต่อย่าเสนอแนะการประนีประนอม การประนีประนอมหมายถึงยอมแพ้
๕) ให้เล่าเพื่อดึงทั้งสองฝ่ายเข้าสู่เขตยอมรับ โดยปราศจากการบังคับ
๖) จงจำไว้ว่า ให้นั่งเป็นวงกลม

ขั้นที่สองของความขัดแย้ง ถ้าปล่อยทิ้งไว้จะขยายปัญหาใหญ่ขึ้น ฝ่ายที่ขัดแย้งมองตัวเองว่า เป็นผู้ใจบุญ มองผู้อื่นเป็นผู้ชั่วร้าย ความขัดแย้งเริ่มขยายสู่ขั้นที่สาม

ขั้นตอนที่สาม

จุดมุ่งหมายเปลี่ยนจากต้องการชนะ เป็นต้องการทำร้าย การจูงใจอยู่ที่การกำจัดอีกฝ่ายหนึ่ง บุคคลภายนอกและภายใน ถูกเกณฑ์มาช่วยในการแก้ สาเหตุของผู้ที่ขัดแย้งกัน
ยุทธวิธีอย่างหนึ่งที่ควรพิจารณานำมาใช้ คือการริเริ่มของทีมแทรกแซง ซึ่งเป็นกลางต่อกลุ่มที่มีความขัดแย้ง บทบาทของทีมแทรกแซงจะอยู่ในรูปของการไกล่เกลี่ย หรือการชี้ขาด ทุกฝ่ายต้องยอมรับและทำตามการสรุปของทีมแทรกแซงหรือไม่ก็ไปเสีย และสุดท้ายคุณจะทำอย่างไรกับผู้แพ้มันเป็นสิ่งสำคัญที่คุณมีกระบวนการต่อรองและชี้ขาดอยู่ในมือ
แนวทางการจัดการกับความขัดแย้งในขั้นที่สาม
๑) รายละเอียดมีความสำคัญ การแทรกแซงจากทีมภายนอกจะต้องให้ความสนใจกับรายละเอียดทุกอย่าง
๒) เวลาของบริษัทจะต้องใช้จนหมดเพื่อสัมภาษณ์ทุกคนที่มีส่วนร่วม
๓) ตรรกและเหตุผลไม่มีประสิทธิผลในการยับยั้งคนอื่นๆในขั้นนี้
๔) เป้าหมายที่ชัดเจนและสำนึกในทิศทางเป็นสิ่งที่จำเป็น

หลัก ๗ ประการสำหรับการรักษาความสัมพันธ์ในทางบวกในระหว่างความขัดแย้ง

๑. สนับสนุนผู้ชนะ การลงคะแนนสร้างผู้แพ้
๒. ประกาศข้อตกลง
๓. ส่งเสริมการมีส่วนร่วมอย่างเท่าเทียมกัน
๔. การฟังอย่ากระฉับกระเฉง
๕. แยกข้อเท็จจริงออกจากความคิดเห็น
๖. แยกคนออกจากปัญหา
๗. แบ่งแยกแล้วปกครอง

สิ่งต้องห้าม ๕ ประการในระหว่างความขัดแย้ง

๑. อย่าเข้าสู่การต่อสู้ในอำนาจ หรือการช่วงชิงอำนาจ
๒. อย่าลำเอียงต่อความขัดแย้ง
๓. อย่าให้ความขัดแย้งก่อให้เกิดหัวข้อของคุณ
๔. อย่าถูกจับว่า “เป็นตัวเลวร้าย”
๕. อย่าถูกหลอกโดย “การฉายภาพ”

การพัฒนาแนวทางที่เชื่อถือได้ในการจัดการกับความขัดแย้ง

- การบริหารความขัดแย้ง ต้องการการตัดสินใจที่ชัดเจน
- การบริหารความขัดแย้ง ต้องการความอดทนและความหลากหลาย
- การบริหารความขัดแย้ง ช่วยลดความก้าวราว
- การบริหารความขัดแย้ง ลดพฤติกรรมในทางรับ
- การบริหารความขัดแย้ง ต้องการพฤติกรรมการจัดการน้อยลง
นอกจากนี้ยังมี การบริหารความขัดแย้ง ๕ รูปแบบ ได้แก่ การผสมผสาน ความมีน้ำใจ การครอบงำ การหลีกเลี่ยง และการประนีประนอม การเลือกรูปแบบที่ถูกต้อง จะต้องเข้าใจรูปแบบต่างๆอย่างชัดเจน แล้วนำไปใช้ตามความเหมาะสมตามสถานการณ์
การแทรกแซงอย่างมีประสิทธิผลในการบริหารความขัดแย้ง
การจัดตั้งทีมแทรกแซง ต้องมาจากบุคคลที่เป็นกลาง ต้องถูกมองจากทั้งสองฝ่ายว่า มีอำนาจและความสามารถในการเจรจาอย่างมีความยุติธรรมในทุกประเด็น และทีมแทรกแซงจะต้อง กำจัดความรู้สึกไม่เป็นมิตร เข้ามีส่วนร่วม หาคนบันทึก คำอธิบายสั้นๆ เลี่ยงการเป็นความลับ หลีกเลี่ยงการเป็นผู้ช่วยชีวิต เริ่มกระบวนการตรวจสอบได้ จัดการกับข่าวลือหรือการกล่าวหาโดยตรง

กระบวนการแทรกแซง

๑) จัดตั้งลักษณะจำเพาะ ให้คำจำกัดความมาตรฐานที่จะดำเนินการ
๒) รวบรวมข้อมูล ประวัติความขัดแย้ง รูปแบบการสื่อความหมาย การแจกแจงอำนาจที่รับรู้ ลำดับก่อน หลังของปัญหา
๓) สร้างกรอบปัญหา การกำหนดประเด็นความขัดแย้ง และการกำหนดประเด็นใหม่ที่พบในระหว่างสัมภาษณ์ หรือจัดเก็บข้อมูล
๔) กำหนดทางเลือก
๕) ประเมินและตกลง ควรทำเป็นลายลักษณ์อักษร บันทึกการสรุปผลในทางบวกที่ได้ โดยมีขอบข่าย สิ่งที่ได้พบ เราได้อภิปรายอะไร เราได้ทำอะไร

กล่าวโดยสรุป เมื่อจะจัดการกับความขัดแย้งจงจำประเด็นต่อไปนี้
๑) คาดหวังกับความขัดแย้งเมื่อเป็นไปได้ จัดการกับมันอย่างรวดเร็ว และดีใจกับการหายไปของมัน
๒) พร้อมที่จะตอบสนองกับความขัดแย้งเมื่อมันเกิดขึ้น
๓) ต้องมีแผนเพื่อจัดการกับความขัดแย้ง
๔) การเปลี่ยนแปลงคือส่วนหนึ่งที่เป็นธรรมชาติ
๕) เมื่อจัดการกับความขัดแย้ง ใช้หนึ่งในวิธีการต่อไปนี้ การผสมผสาน ความมีน้ำใจ การครอบงำ การหลีกเลี่ยง และการประนีประนอม
๖) เข้าใจการตอบสนองทางอารมณ์ที่เกิดจากความขัดแย้ง
๗) เมื่อความขัดแย้งขยายตัว อาจไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้ด้วยตัวของคุณเอง ให้ใช้ทีมแทรกแซงเพื่อช่วยเป็นสื่อแก้ปัญหา
-------------------------------------
อ้างอิง
สามารถศึกษาค้นคว้าเพิ่มเติมจากหนังสือ/เอกสาร
ชื่อหนังสือ : เทคนิคการแก้ไขความขัดแย้ง (Dispute Solution Techniques)
ชื่อผู้แต่ง : ดร.ชาญชัย อาจินสมาจาร
ปีที่พิมพ์ : ธันวาคม ๒๕๔๗