การบริหารทรัพยากรมนุษย์

http://www.idis.ru.ac.th/report/index.php?topic=12.0

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT : HRM

การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์ และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหา และใช้ทรัพยากรบริหารอื่น ๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์ และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่น ๆ ก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มี ค่าที่สุด ขององค์การ เพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษา และพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพ ชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงาน หรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรม และพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพ และความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

ทรัพยากรมนุษย์ (human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลใน องค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การมีส่วนสำคัญต่อความมีประสิทธิภาพ และความสำเร็จขององค์กร ปัจจัยทางด้านคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์เป็นส่วนหนึ่ง ในการกำหนดโอกาสการเจริญเติบโตขององค์กรได้ แต่ในขณะเดียวกันทรัพยากรมนุษย์ของแต่ละองค์กรก็ประสบกับปัญหาเกิดขึ้นหลายลักษณะ ไม่ว่าจะเป็นทั้งในลักษณะที่เกิดจากระดับความรู้ ความสามารถของบุคลากร การมีทัศนคติที่ไม่ดีต่อองค์กร การขาดทักษะในการปฏิบัติงาน ถึงแม้ว่าหลายองค์กรมีความมุ่งมั่นในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้มีความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น จำเป็นต้องมีการดำเนินการอย่างเป็นระบบ เพราะหากไม่ดำเนินการตามกระบวนการอย่างเป็นระบบนั้นจะก่อให้เกิดผลเสียต่อองค์กรในอนาคตได้ เพราะผลที่ได้รับจากการบริหารนั้นไม่สอดคล้องกับความสำเร็จขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1. เพื่อสรรหา และคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (recruitment and selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนาน ๆ (maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (development)

ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญ และกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่าง ๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคล ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโต และพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคม และประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง ระหว่างองค์การ และผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (อังกฤษ: Human Resource Management--HRM) คือการใช้กลยุทธเชิงรุกที่มีความสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง ในการบริหารจัดการทรัพยากรที่มีคุณค่ามากที่สุดในองค์กร นั่นคือบุคคลที่ทำงานทั้งกรณีที่ทำงานรวมกัน และกรณีที่ทำงานคนเดียว เพื่อบรรลุเป้าหมาย ในการประกอบธุรกิจใด ๆ กลยุทธในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นจะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วไปตามเวลา และสถานการณ์ จึงต้องมีการพัฒนา และปรับปรุงตลอดเวลา ด้วยเหตุนี้ในธุรกิจหลากหลายประเภท และขนาดจึงมีแผนก หรือหน่วยงานที่ทำหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยเฉพาะ ซึ่งขนาดของแผนก หรือหน่วยงานนั้น จะมากน้อยก็ขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจเองรวมถึงความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ด้วยว่าสำคัญยิ่งยวดมากน้อยเพียงใด การบริหารทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นทั้งทฤษฎีในเชิงวิชาการ และแบบปฏิบัติในธุรกิจที่ศึกษาวิธีการบริหารแรงงานทั้งในภาคทฤษฎี และปฏิบัติ

แนวคิด

ปัจจุบันการบริหารจัดการ และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีสำคัญเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ ต่อองค์กรต่าง ๆ ทั้งในภาคธุรกิจเอกชน หรือแม้กระทั่งในหน่วยงาน ภาคราชการเอง เพราะไม่ว่าองค์กรจะปรับปรุงเปลี่ยนแปลงไปในทางใด ย่อมต้องเกี่ยวข้องกับตัวบุคคลทั้งสิ้น จึงอาจกล่าวได้ว่า ตัวชี้วัดความสำเร็จ อย่างยั่งยืนขององค์กรนั้นอยู่ที่ "คุณภาพของคน" ในองค์กรนั้น ๆ
ก่อนที่องค์กรต่าง ๆ จะเริ่มเห็นความสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น บุคคลเคยถูกมองเห็นว่าเป็นเพียงแค่ปัจจัยการผลิต หรือให้ความสำคัญ เป็นแค่แรงงาน หรือกำลังคน แต่ในปัจจุบัน บุคคลได้รับการนิยามใหม่พัฒนาความสำคัญเป็น "ทรัพยากรมนุษย์" ส่วนแผนกหน่วยงานที่รับผิดชอบ เกี่ยวกับบุคคลในองค์กรก็กำลังเปลี่ยนบทบาทจาก "งานบริหารบุคคล และธุรการ" ไปเป็น "การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์" ซึ่งเปลี่ยนจาก การจัดการเฉพาะหน้า ไปเป็นการใช้กลยุทธเข้ารุกอย่างเต็มตัว และต่อเนื่องไปในระยะยาว
ปรากฏการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนี้แพร่หลายอย่างมาก ในสาขาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ภาคปฏิบัติ (HR Practice) อย่างไรก็ตามเรื่องราวต่าง ๆ เหล่านี้ย่อมมีฐานความคิดทางวิชาการเกื้อหนุนอยู่เบื้องหลัง การจะเข้าใจเรื่องเหล่านี้อย่างถ่องแท้ จึงจำเป็นต้องเข้าใจหลักทางความคิดด้วย จากการทบทวนเอกสารทางวิชาที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในเบื้องต้น พบว่ามีการพัฒนาตัวแบบเกี่ยวกับเรื่องนี้จากนักคิดนักวิจัยใน 2 กลุ่มประเทศสำคัญ คือ กลุ่มนักคิดในประเทศสหรัฐอเมริกา และกลุ่มนักคิดในสหราชอาณาจักร โดยสามารถจำแนกกลุ่มทางความคิดได้ดังนี้

กลุ่มนักคิดในสหรัฐอเมริกา

สำหรับกลุ่มนี้มีตัวแบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญจาก 2 สำนักคิด คือ

1. ตัวแบบการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์กลุ่มฮาร์วาร์ด (The Harvard model) หรือเรียกว่ากลุ่มแนวคิดแบบ "มนุษย์นิยมเชิงพัฒนาการ" (developmental humanism) เป็นแนวคิดกระแสหลักที่ทรงอิทธิพล และแพร่หลายที่สุด มีรากฐานทางความคิดมาจากสำนักคิด "มนุษยสัมพันธ์" ซึ่งมีจุดเน้นทางความคิดอยู่ที่เรื่องของการสื่อสารในองค์การ การสร้างทีมเวิร์ก และการใช้ความสามารถของแต่ละบุคคลให้เกิดอัตถประโยชน์สูงสุด กล่าวโดยสรุปสำหรับแนวคิดของสำนักนี้แล้ว การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จะให้ความสำคัญกับเรื่องของการสร้างสัมพันธภาพของคนในองค์กร เพราะการที่จะทำให้องค์กรมีผลประกอบการที่ดีขึ้น องค์กรจะต้องสามารถตอบสนองความต้องการของบุคลากรในองค์กรให้เหมาะสม และเมื่อบุคลากรได้รับการตอบสนองที่ดี ก็จะเกิดแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ทำให้องค์การเกิดภาวะอยู่ดีมีสุขทางสังคมขึ้นภายในองค์การ อันจะนำไปสู่คุณภาพ และปริมาณงานที่ดีขึ้น
2. ตัวแบบการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์สำนักมิชิแกน (The Michigan School) หรือเรียกอีกนามหนึ่งว่าเป็นแนวคิดแบบ "บริหารจัดการนิยม" (managerialism) กล่าวคือ เป็นกลุ่มที่เน้นเรื่องของการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่มองการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จากมุมมองของฝ่ายจัดการธรรมชาติของฝ่ายจัดการคือ การให้ความสำคัญอันดับแรกที่ผลประโยชน์ตอบแทนที่องค์กรจะได้รับ โดยที่เรื่องของคน และการบริหารจัดการคนเป็นเครื่องมือในการที่จะทำให้บรรลุสู่เป้าหมายเช่นนั้นขององค์การ ดังนั้นจึงมีผู้เรียกแนวคิดการบริหารจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ของสำนักคิดนี้ว่า เป็นพวก "อัตถประโยชน์-กลไกนิยม" (utilitarian-instrumentalism) คือมองผลประโยชน์ หรือผลประกอบการขององค์กรเป็นหลัก โดยมีการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้ไปสู่ผลประกอบการที่เป็นเลิศ

กลุ่มนักคิดในสหราชอาณาจักร

สำหรับแวดวงวิชาการด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ของสหราชอาณาจักรก็คล้าย ๆ กับสำนักคิดของสหรัฐอเมริกา คือ มีการนำเสนอแนวคิดของ 2 กลุ่มความคิดที่มีจุดย้ำเน้นที่แตกต่างกันระหว่าง "กลุ่มอ่อน" กับ "กลุ่มแข็ง" กล่าวคือ

1. สำหรับกลุ่มที่มีมุมมองแบบอ่อน (soft) คือ กลุ่มนักคิดที่ทุ่มน้ำหนักความสำคัญไปที่คนมากกว่าการบริหารจัดการ โดยเชื่อว่าบุคลากรทุกคนเป็นรัพยากรที่มีคุณค่าอยู่ในตนเอง ดังนั้นแนวทางของกลุ่มความคิดนี้ จึงมองการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า จะเป็นวิธีการหนึ่งที่จะต้องช่วยปลดปล่อยพลังศักยภาพทั้งมวลของทรัพยากรมนุษย์ออกมา การบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวนี้ จึงเน้นในเรื่องของการสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจกัน การหาแนวทางที่จะสร้างความรู้สึกถึงการ มีพันธกิจผูกพัน (commitment) เกี่ยวข้อง (involvement) และการมีส่วนร่วม (participation) ให้เกิดขึ้นในหมู่มวลพนักงาน
2. สำหรับกลุ่มที่มีมุมมองแบบแข็ง (hard) ก็คือ กลุ่มนักคิดที่ทุ่มน้ำหนักความสำคัญไปที่เรื่องของการบริหารจัดการมากกว่าเรื่องของคน ดังนั้นแนวทางของกลุ่มความคิดนี้ จึงมองการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นภาระงานด้านหนึ่งที่องค์กรจะสามารถเพิ่มพูนผลตอบแทนทางเศรษฐกิจให้ได้มากที่สุดจากการใช้ทรัพยากรบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุด แนวทางที่สำคัญอย่างหนึ่งที่จะทำให้การบริหารจัดการองค์การให้เกิดประสิทธิภาพก็คือ ต้องมีการบูรณาการ (integrate) เรื่องของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์เข้ากับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร

มิติของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ไม่ว่าจะเป็นกลุ่ม "อ่อน" ที่ใช้ปรัชญาแบบ "มนุษย์นิยมเชิงพัฒนา" หรือกลุ่ม "แข็ง" ที่มีปรัชญาแบบ "บริหารจัดการนิยม" มีผู้สรุปแนวโน้มของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ไว้ แม้ในทางความคิดจะเป็นแนวคิดที่ต่างกลุ่มต่างสำนัก แต่ในที่สุดแล้วในทางปฏิบัติทั้ง 2 แนวคิดนี้จะต้องถูกบริหารจัดการ หรือบูรณาการเข้าด้วยกัน โดยมี 4 มิติมุมมองที่จะช่วยยึดโยงกับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์มากยิ่งขึ้น ได้แก่
1. การกำหนดนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรจะต้องบูรณาการอย่างเป็นระบบมากขึ้น ทั้งในแง่ของการบูรณาการกันเองของงานย่อยด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลภายในองค์กร และการบูรณาการนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเข้ากับแผนนโยบาย และยุทธศาสตร์ขององค์กร
2. ความรับผิดชอบในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์การจะไม่ได้อยู่กับผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคลอีกต่อไป แต่จะถูกกำหนดให้เป็นเรื่องที่ผู้บริหารสายงานด้านต่าง ๆ จะต้องรับผิดชอบ
3. เรื่องของแรงงานสัมพันธ์ที่เคยเป็นการเผชิญหน้าระหว่างผู้บริหารกับสหภาพแรงงาน จะเปลี่ยนไปเป็นเรื่องพนักงานสัมพันธ์ ทำให้แนวคิดการบริหารจัดการคนในองค์การเปลี่ยนจากแบบ "กลุ่มนิยม" (collectivism) ไปเป็น "ปัจเจกนิยม" (individualism)
4. แนวคิดเรื่องของการสร้างความมีพันธกิจผูกพัน การทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร การคิดสร้างสรรค์ และเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม ทำให้ผู้บริหารจะต้องปรับเปลี่ยนไปสู่บทบาทผู้นำในรูปแบบใหม่ ๆ เช่น เป็นผู้เอื้ออำนวย เพิ่มบทบาทอำนาจ และสร้างขีดความสามารถให้กับบุคลากร

ความสำคัญ
ในแง่จุดประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น มีประเด็นที่น่าสนใจว่า การที่จะเข้าใจในจุดประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ จะต้องเข้าใจถึงเป้าประสงค์ขององค์กรเสียก่อนหากกล่าวในเชิงปรัชญาก็อาจกล่าวได้ว่าการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้เป็นสิ่งที่ "สัมบูรณ์" (absolute) ในตัวมันเอง แต่ทว่าเป็นสิ่งที่จะต้อง "สัมพัทธ์" (relative) ไปกับปัจจัยควบคุมนั่นคือ นโยบายการบริหารจัดการองค์กร กล่าวง่าย ๆ ก็คือ เป้าประสงค์ขององค์กรจะเป็นตัวกำหนดเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์

ในทางธุรกิจองค์กรเอกชนแบบจารีตดั้งเดิมมักจะมีเป้าหมายใหญ่ ๆ สำคัญ 3 ประการ คือ

ประการที่ 1 : เป้าหมายของการที่จะต้องสร้างความมั่นใจว่าองค์กรจะอยู่รอดได้พร้อมไปกับความสามารถที่จะมีกำไรในการประกอบธุรกิจได้อย่างเพียงพอซึ่งจะเกี่ยวโยง ไปถึงบรรดาผู้ถือหุ้น หรือหุ้นส่วนทางธุรกิจที่จะรักษาความเป็นหุ้นส่วนไว้ หรือไม่
ประการที่ 2 : องค์กรเอกชนอาจจะต้องแสวงหารูปแบบของการมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน เพื่อที่จะทำให้องค์กรอยู่รอด และมีกำไรที่ต่อเนื่อง อย่างไรก็ตามในโลกยุคสมัยใหม่ที่มนุษย์ และสังคมได้ผ่านวิวัฒนาการ และการพัฒนาทางความคิด และวิถีการดำรงชีวิตมาถึงจุดหนึ่ง ทำให้ยังมีสิ่งที่องค์กรพึงต้องพิจารณาให้ความสำคัญเพิ่มเติม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเศรษฐกิจสังคมยุคปัจจุบัน ที่เกิดพลวัตผลักดันสังคมให้ก้าวสู่การเป็นระบบเศรษฐกิจสังคมบนฐานความรู้
ประการที่ 3 : การประกอบธุรกิจนั้นมิใช่จะมุ่งมองแต่เรื่องผลกำไร และความอยู่รอดทางธุรกิจ ตามแนวคิดแบบจารีตดั้งเดิมได้อีกต่อไป สำหรับกระแสนิยมในปัจจุบันมีแนวโน้มที่จะเรียกร้องให้เกิดแนวคิดที่ว่า การดำรงอยู่ขององค์กรก็จะต้องให้ความใส่ใจกับผลกระทบที่ตนเองจะก่อให้เกิดขึ้นกับสังคมโดยรวมด้วย ดังนั้นองค์กรธุรกิจเอกชนจะต้องมีเป้าหมายเรื่องความชอบธรรมทางสังคมขององค์กรด้วย

เมื่อองค์กรธุรกิจเอกชนมีเป้าประสงค์ 3 ประการข้างต้น ได้แก่ การอยู่รอดด้วยผลกำไรที่เพียงพอการมีขีดความสามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืน และการมีความชอบธรรมทางสังคม เป้าประสงค์เหล่านี้ย่อมส่งผลต่อเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งอาจจะสามารถแปลงเป้าประสงค์ใหญ่ระดับองค์กรมาสู่เป้าประสงค์ย่อยในระดับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งจะสามารถช่วยให้เราเห็นภาพเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ดังนี้

1. ในแง่ของการที่จะต้องสร้างความมั่นใจว่าองค์กรจะสามารถอยู่รอดได้พร้อมไปกับความสามารถที่จะมีกำไรในการประกอบธุรกิจได้อย่างเพียงพอนั้น การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องกำหนดเป้าประสงค์ในแง่ของการสร้างผลิตภาพด้านแรงงานให้เกิดขึ้นภายในองค์กร นั่นย่อมหมายถึงการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องทำให้องค์กรเกิดความคุ้มค่าในการลงทุนที่เกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลในองค์กร
2. ในแง่ของการที่องค์กรประสงค์ที่จะมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ก็คงจะต้องกำหนดเป้าประสงค์ในแง่ของการที่จะทำให้องค์กรพร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นการทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่นพร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลง และการแข่งขันอย่างยั่งยืนจึงเป็นเป้าประสงค์ที่สำคัญอีกประการของงานด้านการบริหาร จัดการทรัพยากรมนุษย์
3. ในแง่ของการที่องค์กรประสงค์ที่จะมีความชอบธรรมทางสังคม ก็ถือเป็นภาระหน้าที่สำคัญของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่จะต้องมีเป้าหมายที่มุ่งเน้นการสร้างความรู้สึกให้องค์กรให้มีความรับผิดชอบต่อสังคม โดยเฉพาะอย่างยิ่งความรับผิดชอบต่อบุคลากรภายในองค์กร และผลกระทบจากการบริหารทรัพยากรบุคคลของบริษัท ที่จะไปมีผลต่อสังคมภายนอก ซึ่งต่อมาได้ขยายนิยามความรับผิดชอบ ออกไปสู่ความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งแวดล้อม ลูกค้า และผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับกลุ่มต่าง ๆ

อ้างอิง
- Armstrong, Michael (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice (10th edition ed.). London: Kogan Page. ISBN 0-7494-4631-5. OCLC 62282248.
- สมบัติ กุสุมาวลี, บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ไป เพื่ออะไร ?, โครงการบัณฑิตศึกษา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์, ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 16 ธันวาคม 2547 ปีที่ 28 ฉบับที่ 3645, หน้า 6

จากเว็บไซต์ http://th.wikipedia.org/wiki/การบริหารทรัพยากรมนุษย์

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย

1. การออกแบบการวิเคราะห์ และการวิเคราะห์ เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน (task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (human resource planning)
3. การสรรหา และการคัดเลือกพนักงาน (recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงาน และการประเมินผลการปฏิบัติงาน (induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรม และการพัฒนา (training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์ (health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล (discipline control and evaluation process)
การกำหนดงาน หรือการออกแบบงาน (job designs)

ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคล และองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การ และการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

การออกแบบงาน (job designs)

1. การจัดให้งานเป็นสิ่งที่มีลักษณะง่าย (work simplification) เป็นการแบ่งงานต่าง ๆ ให้เป็นงานย่อยหลาย ๆ ชิ้น ที่ใช้ความชำนาญเฉพาะแต่เป็นงานง่าย ๆ
2. การหมุนเวียนงาน (job rotation) พนักงานจะสับเปลี่ยนงานที่มีลักษณะง่าย ๆ หรืองานที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน จากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง เป็นการลดความเบื่อหน่ายในการทำงานชิ้นหนึ่ง เพื่อไปทำงานอีกชิ้นหนึ่ง
3. การขยายขอบเขตงาน (job enlargement) เป็นวิธีตรงกันข้าม วิธีที่ 1 กล่าวคือ ถ้างาน ๆ หนึ่ง สามารถแบ่งเป็นวิธีการจัดการอย่างง่าย ๆ ได้ 3 อย่างแล้ว ในแง่ของการขยายขอบเขตงาน จะให้คนทำงานทั้ง 3 อย่างนั้นพร้อมกัน เพื่อลดเป้าหมายในการทำงานอย่างเดียวมีความหมายยิ่งสำหรับคนทำงาน
4. การเพิ่มเนื้อหาของงาน (job enrichment) เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบให้กับพนักงานให้ความเป็นอิสระในการทำงาน และให้ควบคุมตนเอง เป็นวิธีที่สามารถเพิ่มความหมาย และคุณค่าในตัวงานสำหรับพนักงาน

การวิเคราะห์งาน (job analysis)

การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จำแนกแยกแยะ ประเมินผล และจัดข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับงานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล กระบวนการในการวิเคราะห์มีดังนี้

1. การระบุขอบเขตงาน (job identification) ต้องทำก่อนที่จะรวบรวมสารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานนี้จะทำได้ง่ายสำหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมีงานไม่มากนัก แต่จะประสบความยุ่งยากมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่
2. การสร้างแบบสอบถาม (questionnaire development) ในการศึกษางาน จะต้องดำเนินการจัดทำรายการ หรือแบบสอบถามซึ่งเรียกกันว่า ตารางการวิเคราะห์งาน (job analysis schedules) ในแบบสอบถามนี้จะใช้ศึกษารวบรวมสารสนเทศของานที่มีมาตรฐานเดียวกัน แสดงให้เห็นถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ ความสามารถของบุคคล และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ควรใช้แบบสอบถามชนิดเดียวกันศึกษางานประเภทเดียวกัน
3. การรวบรวมสารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน (colect job analysis information)
การรวบรวมข้อมูลต่าง ๆ อาจทำได้หลายวิธี เช่น การสัมภาษณ์ การสอบถามผู้เชี่ยวชาญ การส่งแบบสอบถามไปทางไปรษณีย์ การพิจารณาบันทึกประจำวันในการปฏิบัติงานของคนงาน และการสังเกต

ขั้นต่าง ๆ ของการวิเคราะห์งาน (The Steps in Job Analysis)
ขั้นที่ 1 การเก็บรวบรวมข้อมูลพื้นฐานที่เกี่ยวข้อง ต้องทำการทบทวนทำความเข้าใจกับข้อมูลพื้นฐานต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องเท่าที่มีอยู่
ขั้นที่ 2 การพิจารณาเลือกตำแหน่งตัวอย่างที่จะใช้วิเคราะห์ วิธีการที่ง่ายก็คือ การเลือกวิเคราะห์ เฉพาะตำแหน่งงานที่เป็น "ตัวแทน" ของแต่ละกลุ่มตำแหน่ง ซึ่งก็จะให้ผลนำมาใช้การได้ และรวดเร็วขึ้น โดยที่ไม่จำเป็นต้องวิเคราะห์จนทั่วทุกตำแหน่ง
ขั้นที่ 3 การเก็บรวบรวมข้อมูลจากการวิเคราะห์งาน ในขั้นนี้การใช้เทคนิคในการวิเคราะห์อาจเป็นวิธีหนึ่ง หรือหลายวิธีการต่าง ๆ ต่อไปนี้ เช่น โดยวิธีการสัมภาษณ์ การใช้แบบสอบถาม เป็นต้น
ขั้นที่ 4 การจัดทำเป็น "คำบรรยายลักษณะงาน" (job description) หลังจากที่ได้รวบรวมข้อมูลมาแล้ว จะต้องนำมาจัดระเบียบเรียบเรียงขึ้นมาเป็นคำบรรยายลักษณะงาน (job description)
ขั้นที่ 5 การแปลงความเป็นรายละเอียดคุณสมบัติของคุณ (job specification) เป็นข้อความสำคัญที่บอกถึงคุณสมบัติของบุคคล ลักษณะท่าทาง ความชำนาญ ตลอดจนคุณสมบัติพื้นฐานอื่นที่จำเป็น เพื่อที่จะทำให้งานนั้น ๆ เสร็จสิ้นลง

คำอธิบายลักษณะงาน (job description) ประกอบด้วยสาระสำคัญ 3 ส่วน คือ

1. ข้อความที่เกี่ยวกับชื่อของงาน (job identification) ซึ่งหมายถึงส่วนที่เกี่ยวข้องกับชื่อของงาน และข้อมูลอื่นที่เกี่ยวข้องกับการระบุลักษณะซึ่งจะช่วยให้เห็นถึงความแตกต่างจากงานอื่น ๆ ในองค์การ
2. สรุปงาน (job summary) หมายถึงการสรุปเกี่ยวกับงานด้วยข้อความที่ย่นย่อ แต่มีข้อความที่พอเพียงในการช่วยให้ทราบ และชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างของหน้าที่งาน (duties) ที่ต้องทำของงานนั้น ๆที่ต่างจากหน้าที่งานของงานอื่น ๆ
3. หน้าที่งาน (job duties) หมายถึงส่วนของหน้าที่งานสำคัญ และความรับผิดชอบเกี่ยวกับงาน

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ Human Resource Planning

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรพัยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใดระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบาย และระเบียบปฏิบัติต่าง ๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด

ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

1. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล และประสิทธิภาพในอนาคต
2. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลง
3. ทำให้องค์การมีแผนดำเนินการอย่างละเอียด ที่จะปฏิบัติงานด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอน เช่น การสรรหา การคัดเลือก การโอนย้าย การเลื่อนตำแหน่ง

ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ และเป้าหมายขององค์การ ในอนาคตมีความสอดคล้องกัน
2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบ และมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผน หรือฝ่ายต่าง ๆ
5. ส่งเสริม และพัฒนาโอกาสความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์การ
6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิต จะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน

กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ได้กำหนดขั้นตอนต่าง ๆ ดังนี้

1. การพิจารณาเป้าหมาย และแผนขององค์การ (goals and plans of organization) คือ การศึกษา และพิจารณาแผนกลยุทธ์ที่องค์การได้กำหนดไว้ ศึกษานโยบายทางด้านต่าง ๆ เพื่อที่จะนำผลของการศึกษาเหล่านี้มาจัดวางข้อมูลด้านบุคคลที่ควรจะเป็นในอนาคตได้อย่างเหมาะสม
2. การพิจารณาสภาพการณ์ของทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน (current human resource situation)
3. การคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์ (human resource forecast) จะได้ทราบจำนวน และประเภทของพนักงานที่มีอยู่จริง ๆ ว่ามีจำนวนเท่าไร แล้วนำมาเปรียบเทียบกับจำนวนที่องค์การทั้งหมดก็จะสามารถรู้ว่าองค์การต้องจ้างพนักงานใหม่ในกลุ่มใดบ้าง และในระยะเวลาใด
4. การกำหนดแผนปฏิบัติการ (implementtion programes)
5. การตรวจสอบ และการปรับปรุง (audit and adjustment)

การสรรหา (recruitment)

การสรรหา (recruitment) คือ กระบวนการในการแสวงหา และจูงใจผู้สมัครงานที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ เริ่มต้นตั้งแต่การแสวงหา คนเข้าทำงาน และสิ้นสุดเมื่อบุคคลได้มาสมัครงานในองค์การ กระบวนการที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา คือ

1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (human resource planning)
2. ความต้องการ หรือการร้องขอของผู้จัดการ (specific requests of managers)
3. การระบุตำแหน่งงานที่จะรับบุคลากรใหม่ (job opening identified)
4. รวบรวมสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน (job analysis information)
5. ข้อคิดเห็นของผู้จัดการ (manager's comments) ข้อคิดเห็นของผู้จัดการจะเป็นตัวตรวจสอบให้การวิเคราะห์ข้อมูลทำด้วยความรอบคอบ และลึกซึ้งมากขี้น
6. กำหนดคุณสมบัติบุคลากรตรงกับงาน (job requirement)
7. กำหนดวิธีการสรรหา(methods of recruitment) ผู้สรรหาจะศึกษาแนวทาง และแหล่งที่จะดำเนินการสรรหาพนักงาน
8. ความพึงพอใจที่ได้ผู้สมัคร (satisfactory pool of recruits)

กระบวนการสรรหา (werther and davis. 1986) ข้อกำหนดที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา

1. นโยบายขององค์การ (organization policies) โดยทั่วไปมุ่งแสวงหาความสำเร็จ
1.1 นโยบายการส่งเสริมบุคคลภายในให้บรรจุในตำแหน่งงานที่ว่างลง (promote from- within policies) องค์การต้องการที่จะสนับสนุนให้โอกาสแก่บุคคลที่ทำงานอยู่ในองค์การของตนได้มีโอกาสเลื่อน หรือเปลี่ยนไปทำงานในตำแหน่งที่ว่างลง โดยเชื่อว่าจะเป็นการสร้างขวัญ และกำลังใจแก่พนักงานที่ทำงานอยู่
1.2 นโยบายรับบุคคลภายนอกมาบรรจุในตำแหน่งที่ว่างลง (promote from outside policies) องค์การต้องการบุคคลที่มีแนวความคิดใหม่ ๆ เข้ามาในองค์การแทนที่จะวนเวียนเฉพาะคนในองค์การของตน
1.3 นโยบายค่าตอบแทน (compensation policies) คือ บริษัทที่กำหนดราคาเงินเดือนต่ำกว่าราคาที่ตลาดกำหนดจะไดรับบุคคลที่หมดโอกาสจากที่อื่น ๆ แล้วอาจจะส่งผลกระทบต่อการทำงานในองค์การ
1.4 นโยบายด้านสถานภาพการจ้างงาน (employment status policies) บางองค์การได้กำหนดนโยบายที่จะรับบุคคลเข้าทำงานนอกเวลา (part- time) และทำงานเป็นลูกจ้างชั่วคราว
1.5 นโยบายการจ้างคนต่างชาติ (international hiring policies) ผู้สรรหาจะต้องทำการศึกษาหาความรู้ต่าง ๆ ด้านกฎหมาย เพื่อให้การจ้างงานประเภทนี้เป็นไปอย่างถูกต้อง
2.แผนด้านทรัพยากรมนุษย์ (human resources plans) จะทำให้ผู้สรรหาได้รับรู้รายละเอียดเกี่ยวกับพนักงาน และการเลื่อนขั้นของพนักงาน รู้ว่างานที่กำหนดในแผนนั้นควรหาบุคคลจากแหล่งภายในองค์การเอง หรือจากแหล่งภายนอก
3. สภาพแวดล้อมทั่ว ๆ ไป (environments conditions) ผู้สรรหาควรได้มีการตรวจสอบกับมาตรการ 3 ประการ ดังต่อไปนี้
3.1 ดัชนีชี้นำทางเศรษฐกิจที่ภาครัฐบาลได้สรุปให้เห็นทิศทางของสภาพเศรษฐกิจนับว่าเป็นสิ่งที่ควรนำมาประกอบการพิจารณาด้วย
3.2 การพิจารณาข้อเปรียบเทียบระหว่างการดำเนินการจริง และที่คาดการณ์ไว้ เพื่อจะได้เห็นความแปรผันในสิ่งต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจะได้รู้แน่ชัดว่าบุคลากรที่มีอยู่นั้นมีลักษณะเช่นไร ต้องการบุคลากรลักษณะใดมาเพิ่มเติม
3.3 การพิจารณาข้อมูลจากการประกาศการหางานทำในหน้าหนังสือพิมพ์ เพราะข้อมูลเหล่านี้จะเป็นดัชนีชี้ให้เห็นถึงการแข่งขันกันด้านแรงงาน เพื่อผู้ทำหน้าที่สรรหาจะได้ดำเนินการวางแผนกลยุทธ์ช่วงชิงให้คนที่มีความสามารถสนใจงานในบริษัทของเราก่อนบริษัทคู่แข่ง
4. การกำหนดคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงาน (job requirements) ผู้สรรหาจะต้องศึกษา และเรียนรู้ความต้องการต่าง ๆ จากสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน และคำร้องขอของผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ ความรู้ด้านคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงานจะเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุด และสิ่งที่ควรคิดบางประการ คือ "สำหรับคนบางคนในงานบางประเภท การมีประสบการณ์ 10 ปี แต่ทำงาน อย่างเดียวกันทุกปีซ้ำกันถึง 10 ปี อาจจะไม่มีคุณค่าทางประสบการณ์ดีกว่าผู้ที่มีประสบการณ์ 1 ปีก็ได้"
5. คุณสมบัติของผู้สรรหา (recruiter qualification) นับว่าเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้กระบวนการสรรหาเป็นไปอย่างถูกต้องเหมาะสม ผู้สรรหาจะทำหน้าที่ได้ดีเพียงไรขึ้นอยู่กับเขามีคุณสมบัติตามที่กำหนด หรือไม่

วิธีการสรรหา (channels of recruitment)

1. การมาสมัครงานด้วยตนเอง (walk- in)
2. การเขียนจดหมายมาสมัครงาน (write- in)
3. การแนะนำของพนักงานในองค์การ (employee referrals)
4. การโฆษณา (advertising)
5. กรมแรงงาน (department of labour)
6. หน่วยงานจัดหางานของเอกชน (private placement agencies)
7. สถาบันการศึกษา (educational institutions)

การคัดเลือก Selection

การคัดเลือก คือ กระบวนการที่องค์การใช้เครื่องมือต่าง ๆ มาดำเนินการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากให้เหลือตามจำนวนที่องค์การต้องการ ฉะนั้นการคัดเลือกจำเป็นที่จะต้องมีเกณฑ์กำหนดขึ้น เพื่อเป็นกรอบในการพิจารณาให้ได้คนที่มีคุณสมบัติตรงกับงานที่เปิดรับ
การคัดเลือกจะประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีนั้น จะต้องมีตัวป้อนเข้า (input) ที่ดีด้วย ตัวป้อนเข้าที่จะไปสู่การคัดเลือกนั้น มี 3 ประเภทด้วยกัน คือ

1. การวิเคราะห์งาน (job analysis)
2. แผนทรัพยากรมนุษย์ (human resource plans)
3. การสรรหา (recruitment)

กระบวนการคัดเลือกมีลำดับขั้นตอนดังนี้

ขั้นที่ 1 การต้อนรับผู้สมัคร (preliminary reception of application) การคัดเลือกเป็นโอกาสแรกที่ผู้สมัครจะเริ่มรับรู้เกี่ยวกับลักษณะขององค์การ ขณะเดียวกันฝ่ายบุคคลเองก็มีโอกาสสังเกตกิริยาท่าทาง เพื่อดูปฏิกิริยาตอบสนองของผู้สมัคร ซึ่งจะเป็นข้อมูลอย่างดีในการพิจารณาต่อไป
ขั้นที่ 2 การทดสอบ (employment tests)
แบบทดสอบเป็นเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน ที่นำไปเร้าให้บุคคลแสดงความสามารถ และพฤติกรรมออกมา ประเภทของแบบทดสอบ
1. แบ่งตามสมรรถภาพที่จะวัด แบ่งเป็น 3 ประเภท คือ
1.1. แบบทดสอบผลสัมฤทธิ์ (achievement test) หมายถึง แบบทดสอบที่วัดความรู้ ทักษะ ที่บุคคลได้รับการเรียนรู้มาในอดีต
1.2. แบบทดสอบความถนัด (aptitude test) หมายถึง แบบทดสอบที่ใช้วัดสมรรถภาพทางสมองเกี่ยวกับความสามารถในการปฎิบัติกิจกรรม การทำงานให้บรรลุผลสำเร็จด้วยความถูกต้อง แม่นยำ ชำนาญ และคล่องแคล่ว
1.3. แบบทดสอบบุคคล-สังคม (personal-social test) หรือแบบทดสอบการปรับตัว (Adjustment) หมายถึงแบบทดสอบที่ใช้วัดบุคลิกภาพ (personality) และการปรับตัวให้เข้ากับสังคม
2. แบ่งตามลักษณะของการกระทำ หรือการตอบ แบ่งได้ดังนี้
2.1 แบบให้ลงมือกระทำ (performance test) แบบทดสอบภาคปฏิบัติทั้งหลาย
2.2 แบบให้เขียนตอบ (paper-pencil test) แบบทดสอบข้อเขียน
2.3 การสอบปากเปล่า (oral test) การสอบสัมภาษณ์นั่นเอง
3. แบ่งตามจุดมุ่งหมายการสร้าง แบ่งเป็น
3.1 แบบอัตนัย (subjective test) มุ่งการบรรยาย พรรณนา
3.2 แบบปรนัย (objective test) มุ่งการถามให้ครอบคลุมเนื้อหา
4. แบ่งตามเวลาที่กำหนดให้ตอบ
4.1 แบบใช้ความรวดเร็ว (speed test) ต้องการดูความไว
4.2แบบที่ให้เวลามาก (power test)ต้องการการแสดงความคิดเห็นเชิงวิเคราะห์
5. แบ่งตามประโยชน์
5.1 เพื่อการวินิจฉัย
5.2 เพื่อการทำนาย คาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

ขั้นที่ 3 การสัมภาษณ์ (selection interview) แบ่งเป็น 5 ประเภท
1. การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง (unstructured interview) การสัมภาษณ์แบบนี้ให้อิสระแก่ผู้สัมภาษณ์
2. การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง (structured or directive interview) คำถามแต่ละคำถามจะถูกเตรียมก่อนที่จะเริ่มสัมภาษณ์
3. การสัมภาษณ์แบบผสม (mixed interview) การสัมภาษณ์ที่ผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง
4. การสัมภาษณ์แบบแก้ปัญหา (problem-solving interviews) เป็นการสัมภาษณ์ที่เน้นแนวคิดความคิด และวิธีการที่ผู้สมัครใช้แก้ปัญหาต่อสถานการณ์ต่าง ๆ
5.การสัมภาษณ์แบบเข้มข้น (stress interviews) เป็นการสัมภาษณ์เน้นสถานการณ์ในด้านความเครียด และความกดดันต่าง ๆ เพื่อพิจารณาปฏิกิริยาตอบสนองของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์

กระบวนการสัมภาษณ์แบ่งเป็น 5 ขั้น คือ

1. การเตรียมการสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์ควรมีการเตรียมคำถามต่าง ๆ เอาไว้ก่อน
2. การสร้างสายสัมพันธ์ (creation of rapport) จะทำให้สัมพันธภาพระหว่างผู้สัมภาษณ์ และผู้ถูกสัมภาษณ์มีความไว้ใจ
3. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศ (information exchange) เพื่อสร้างบรรยากาศในการสัมภาษณ์ บางครั้งผู้สัมภาษณ์ต้องการให้การสัมภาษณ์เป็นการสื่อสารสองทาง (two-way communication)
4. การยุติการสัมภาษณ์ (termination) ผู้สัมภาษณ์จะเป็นฝ่ายยุติการสัมภาษณ์อาจบอกว่า เราคุยกันมาพอสมควร ผมขอถามคำถามสุดท้าย
5. การประเมินผล (evaluation) หลังจากการสัมภาษณ์สิ้นสุดลง ผู้สัมภาษณ์ต้องบันทึกผลทันที

ขั้นที่ 4 การตรวจสอบภูมิหลัง (references and background check)
ในขั้นนี้จะพิจารณาตรวจสอบภูมิหลัง จากบริษัทเดิม หรือผู้ที่อ้างถึงในใบสมัคร ข้อมูลการตรวจสอบภูมิหลังช่วยยืนยันความแน่ใจ ในการตัดสินใจของคณะกรรมการได้ดีขึ้น

ขั้นที่ 5 การตรวจสุขภาพ (medical evaluation)
ให้ผู้สมัครตรวจสุขภาพในหน่วยงานต่าง ๆ ที่ทางองค์การกำหนดให้ การตรวจสุขภาพนี้ช่วยไม่ให้องค์การมีปัญหาภายหลังจาก การรับพนักงานเข้า มาทำงานแล้ว เกิดภัยอันตรายถึงแก่ชีวิตเนื่องจากสุขภาพเบื้องต้น

ขั้นที่ 6 การประชุมปรึกษาพิจารณา (conference)
คณะกรรมการซึ่งประกอบด้วย หัวหน้าหน่วยงาน ผู้คัดเลือกเละกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งพิจารณาตัดสินครั้งสุดท้าย คณะกรรมการชุดนี้จะร่วมกันอภิปรายความเหมาะสมในการตัดสินใจคัดเลือกให้บุคคลใดเข้าทำงานในองค์การ

ขั้นที่ 7 ทดลองการปฏิบัติงาน (realistic job preview)
ในขั้นนี้จะได้ประโยชน์แก่ผู้ถูกคัดเลือกโดยตรงเพราะจะได้สำรวจตนเองว่ามีความเหมาะสมในงานนั้นจริง หรือไม่ สามารถปรับตัวต่อสภาพการณ์ต่าง ๆ ได้ หรือไม่

ขั้นที่ 8 การตัดสินใจจ้าง (hiring decision)
ดำเนินการบรรจุเป็นพนักงานขององค์การ ผู้ทำงานด้านนี้ต้องทำการติดตามผลงานของตนเองในทุกครั้งจากผู้นำผลงานของเราไปใช้

การประเมินผลพนักงาน Employee Appraisal

การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์ และวิธีการต่าง ๆ อย่างปราศจากอคติใด ๆ ทั้งนี้ เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน

ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงาน มีดังนี้

1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้าง และรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้น ๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้า และพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจ และช่วยเหลือซึ่งกัน และกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณาเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน

การฝึกอบรม (training)

การปฐมนิเทศ (orientation)

ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ ความมุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ
1. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักประวัติ และความเป็นมาขององค์การ
2. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาระดับต่าง ๆ ในองค์การ
3. เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักการแบ่งสายงานในองค์การ
4. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักกฎ ระเบียบต่าง ๆ ที่ต้องการปฏิบัติขณะที่อยู่ในองค์การ
5. เพื่อให้เกิดความอบอุ่นใจ คลายความกังวล

ประโยชน์ที่ได้รับจากการฝึกอบรม

1. ผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรม
1.1 ทำให้เกิดความมั่นใจในการปฏิบัติงาน
1.2 พนักงานสามารถรู้ถึงมาตรฐานการทำงาน และนโยบายต่าง ๆ ของหน่วยงาน
1.3 ทำให้พนักงานมีอนาคตก้าวหน้าต่อไปให้ตำแหน่ง และหน้าที่ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดกำลังขวัญในการทำงาน
2. ผลประโยชน์ต่อผู้จัดการ ผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างาน
2.1 ประหยัดเวลาในการที่จะใช้สอน หรือแนะนำงานต่าง ๆ ให้กับพนักงาน
2.2 ประหยัดเวลาที่จะใช้ควบคุมดูแล สามารถเอาเวลาไปใช้ในการวางแผนงาน และบริหารด้านอื่นได้
2.3 ทำให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. ผลประโยชน์ต่อองค์การ
3.1 ช่วยทำให้ผลผลิต มีคุณภาพได้มาตรฐาน
3.2 ช่วยลดค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ในการซ่อมแซม และบำรุงรักษาเครื่องจักร
3.3 ช่วยลดอุบัติเหตุ การสิ้นเปลือง และการเสียหายต่าง ๆ

ค่าตอบแทน (compensation)

"ค่าจ้าง" (wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทน โดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงานของคนงาน เพราะค่าจ้างส่วนใหญ่กำหนด ไว้สำหรับจ่ายคนงานเป็นรายชั่วโมง ที่เรียกกันว่า Nonsupervisor or Blue-collar
"เงินเดือน" (salary) หมายถึงจำนวนเงินที่บุคคลได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานถือเป็นเกณฑ์ การจ่ายเหมาเป็นรายเดือน และถือเป็นรายได้ประจำ เราเรียกกันว่า White-collar or Professional

ส่วนประกอบของค่าจ้างตามแนวความคิดใหม่ การบริหารค่าจ้างสมัยใหม่ก็จะเขียนได้เป็นสมการ ดังต่อไปนี้
การบริหารค่าจ้าง = เงินเดือน + ผลประโยชน์ และบริการ + ค่าตอบแทนทางสังคม

ส่วนประกอบของการบริการค่าจ้างสมัยใหม่ ประกอบไปด้วยค่าจ้างดังต่อไปนี้

1. ค่าจ้างที่เป็นรูปเงิน (money pay) นักบริหารจึงถือเอาเงิน หรือสวัสดิการที่ต้องจ่ายให้พนักงานเป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหารค่าจ้าง และเงินเดือน
2. ค่าจ้างที่เป็นรูปความสำคัญของงาน (power pay) ค่าจ้างที่มิได้จ่ายเป็นรูปเงินทั้งทางตรง และทางอ้อม คือ สินจ้างรางวัลที่จ่ายตอบแทนพนักงานในรูปความสำคัญของงานที่เขาปฏิบัติอยู่
3. ค่าจ้างที่เป็นรูปตำแหน่งงานที่ได้รับเลื่อนให้สูงขึ้น (authority pay)
4. ค่าจ้างในรูปสถานภาพที่ฝ่ายบริหารยกย่อง (status pay)
5. ค่าจ้างในรูปองค์การที่มีหลักการที่ดี (meta - goals pay)
5.1 หลักความพอเพียง (adequacy) คือ การจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามกฎหมายกำหนด จะต้องพอเพียงที่ลูกจ้างจะยังชีพอยู่ได้โดยเฉลี่ยทั่ว ๆ ไป
5.2 หลักความยุติธรรม (equity)
5.3 หลักดุลยภาพ (balance) หมายถึงความเหมาะสมระหว่างค่าจ้าง และผลประโยชน์อื่น ๆ ระหว่างค่าจ้างที่เป็นเงิน และที่เป็นค่าทางสังคม
5.4 หลักควบคุม (control) การควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งจำเป็น เพราะการลดค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือย และการประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นหัวใจของการบริหาร การควบคุมจึงเป็นหลักการของการวางแผน และบริหารเงินเดือน
5.5 หลักความมั่นคง (security) ความมั่นคงของพนักงานทั่วไป หมายถึง การจัดให้มีการประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บป่วย หรือตายเนื่องจากอุบัติเหตุในงาน การว่างงาน ส่วนความมั่นคงของพนักงานระดับสูง และฝ่ายจัดการก็อยู่ที่ การทีหลักทรัพย์ที่ดิน และบ้าน
5.6 หลักล่อใจในการทำงาน (incentives)
5.7 หลักการต่อรองค่าจ้างแลกค่าเหนื่อย (pay - and - effort bargain)
5.8 หลักการยอมรับ (acceptability)

สุขภาพ และความปลอดภัย (health and safety) ความปลอดภัยในการทำงาน
ความปลอดภัย หมายถึง การหลีกเลี่ยงอันตรายต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นอุบัติเหตุ หรือการเจ็บไข้ก็ตาม ซึ่งอาจจะจัดเตรียมป้องกันไว้ล่วงหน้า เพื่อให้มีการดำรงชีวิตอยู่ในสังคมได้อย่างปลอดภัย และปราศจากอันตรายต่าง ๆ

การส่งเสริมความปลอดภัย
การส่งเสริมความปลอดภัย หมายถึง การดำเนินงานให้คนทำงานเกิดความปลอดภัย โดยการ อบรมให้มีความรู้ สร้างความสนใจให้เกิดขึ้น
1. ผู้บริหาร ต้องตระหนัก และเห็นชอบในการส่งเสริมความปลอดภัยด้วยความเต็มใจ
2. จัดให้มีการศึกษา และฝึกอบรมด้านความปลอดภัย
3. สร้างความสนใจในงานด้านความปลอดภัย เช่น การจัดทำโปสเตอร์

อ้างอิง

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

ค้นเมื่อวันที่ 9 พฤศจิกายน 2553. จากเว็บไซต์ http://www.powervision.co.th/mycorner/Exchange/hrm/hrm%20mycorner16.htm

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคการแข่งขัน

นับตั้งแต่ประเทศไทยได้ผจญกับสภาวะวิกฤติทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรงในปี 2540 ทำให้ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์มีส่วนสำคัญยิ่งในองค์กร ไม่เพียงแต่การ ที่จะวางแผนอัตรากำลังคน การสรรหา และคัดเลือก ตลอดจนการธำรงรักษาบุคลากรเท่านั้น แต่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จะต้องเป็นผู้ที่เคียงบ่าเคียงไหล่กับ ผู้บริหารในลักษณะที่เรียกกันว่า strategic partner ส่วนหนึ่งคือการที่ได้มีส่วนในการสร้างกลยุทธ์ให้กับองค์กร ตามสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การมีส่วนสำคัญต่อความมีประสิทธิภาพ และความสำเร็จขององค์กร ปัจจัยทางด้านคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์เป็น ส่วนหนึ่งในการกำหนดโอกาสการเจริญเติบโตขององค์กรได้ แต่ในขณะเดียวกันทรัพยากรมนุษย์ของแต่ละองค์กรก็ประสบกับปัญหาเกิดขึ้นหลายลักษณะ ไม่ว่าจะเป็นทั้งในลักษณะที่เกิดจากระดับความรู้ ความสามารถของบุคลากร การมีทัศนคติที่ไม่ดีต่อองค์กร การขาดทักษะในการปฏิบัติงาน ถึงแม้ว่าหลายองค์กรมีความมุ่งมั่นในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้มีความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น จำเป็นต้องมีการดำเนินการอย่างเป็นระบบ เพราะหากไม่ดำเนินการตามกระบวนการอย่างเป็นระบบนั้นจะก่อให้เกิดผลเสียต่อองค์กรในอนาคตได้ เพราะผลที่ได้รับจากการบริหารนั้นไม่สอดคล้องกับความสำเร็จขององค์กร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคของการแข่งขัน

การออกแบบโครงสร้างของงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องกำหนดไว้กับคนที่มีความรู้ ความเข้าใจ เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างดี หรือควรกำหนดไว้อยู่ภายใต้การบังคับบัญชาสั่งการของผู้บริหารระดับสูงของแต่ละองค์กร เพื่อที่จะทำให้สายการบังคับบัญชาสั้นลง แนวทางที่ควรจะดำเนินการ หากเป็นธุรกิจภาคการผลิต ซึ่งมีผู้จัดการโรงงานเป็นผู้บริหารสูงสุด ก็ควรที่จะออกแบบโครงสร้างงานทรัพยากรมนุษย์ ได้รายงานตรงต่อผู้จัดการโรงงานนั้น ๆ จึงจะทำให้ประสิทธิภาพการบริหารได้ดียิ่งขึ้น แต่ก็ยังมีสถานประกอบการบางแห่ง ซึ่งฝากงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ไว้กับ ส่วนงานอื่น ๆ ได้แก่ ฝ่ายบัญชี ฝ่ายธุรการ เป็นต้น

การสร้างรากฐานองค์กรให้มีความมั่นคงด้วย JA JS JD โดยการที่องค์กรจะต้องมีการทบทวนเกี่ยวกับการวิเคราะห์งาน (Job Analysis) การกำหนดคุณสมบัติบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน (Job Specification) และการกำหนดหน้าที่งาน (Job Description) ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร และสถานการณ์การเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งแล้วในปัจจุบันจะต้องนำเรื่องของขีดความสามารถ (competency) เข้ามาประกอบการดำเนินการให้ครบถ้วนซึ่งเกี่ยวข้องกับ ความรู้ ทักษะ และความสามารถ ที่ส่งผลให้สามารถปฏิบัติงานได้เป็นอย่างดี เราพบว่าในปัจจุบันยังมีหลายองค์กรที่มีสภาพของลักษณะงานที่ซ้ำซ้อนกันเกิดขึ้นมากมาย ซึ่งเมื่อจะแก้ปัญหาก็จะนึกถึงเครื่องมือทางการจัดการ (management tools) ไม่ว่าจะเป็นทั้ง Balanced Scorecard, Key Performance Indicators, Six Sigma เป็นต้น เมื่อถึงเวลานั้นแล้วจะทำให้องค์กรเสียเวลาในการจัดทำเป็นอย่างยิ่งเนื่องจากการวางรากฐานขององค์กรไม่ดี กล่าวคือหากเราไม่รู้ว่างานเราคืออะไรแล้วเราจะไปกำหนดดัชนีชี้วัดผลงานระดับหน่วยงาน หรือระดับบุคคลได้อย่างไร ตลอดจนหากเราไม่รู้ว่าทรัพยากรมนุษย์ที่จะปฏิบัติงานให้บรรลุซึ่งกลยุทธ์ขององค์กรจะต้องมีขีดความสามารถอะไรจึงจะสามารถปฏิบัติงานได้ และจะต้องเป็นขีดความสามารถที่สามารถแข่งขันได้ (competitive) อย่างไรก็ตามสำหรับยุคการแข่งขันในปัจจุบันบุคลากรจะต้องมีระดับขีดความสามารถในการแข่งขันแล้วคู่แข่งขันตามไม่ทัน (cutting edge) จึงถือได้ว่าเป็นที่สุดของทรัพยากรมนุษย์ท่ามกลางกระแสสังคม และธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

การสรรหา และคัดเลือกบุคลากร ให้ได้ตามขีดความสามารถที่องค์กรต้องการ ซึ่งในปัจจุบันอาจเรียกได้ว่าเป็นยุคของ E-Cruiting การสรรหาคนก็สามารถ ใช้โครงข่ายอัจฉริยะ ระบบ Internet ก็ทำให้ทั้งองค์กร และผู้สนใจที่จะร่วมงานกับเรานั้นเข้าถึงกันได้ง่าย และมีความสะดวกรวดเร็วมากยิ่งขึ้น อีกทั้งยังมีช่องทางที่เราเรียกว่า Head Hunter ก็เป็นช่องทางที่ดีสำหรับการสรรหาบุคลากรได้ไม่น้อยทีเดียว สิ่งที่อยากจะกล่าวถึงซึ่งเป็นเรื่องสำคัญ อย่างหนึ่งคือ การคัดเลือกโดยการสัมภาษณ์งาน ในอดีตเราจะเห็นได้ว่าการสัมภาษณ์จะเป็นแบบไร้กระบวนท่าเสียโดยส่วนใหญ่ แต่ในยุคของการแข่งขัน ในปัจจุบันอาจใช้ไม่ได้อีกต่อไป เพราะคำถามที่เราใช้กันอยู่นั้นมันไม่ได้บ่งบอก หรือสามารถวัดระดับขีดความสามารถ ของผู้สมัครงานได้ ในปัจจุบันองค์กร จะต้องกำหนดรูปแบบการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง ซึ่งคำถามที่เราใช้นั้น สามารถบ่งชี้วัดระดับขีดความสามารถของ ผู้ถูกสัมภาษณ์ได้ เป็นอย่างดี แล้วจะส่งผลให้องค์กรได้ทรัพยากรมนุษย์ตามที่ต้องการ

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ที่จะต้องสอดคล้องกับการที่จะทำให้มีระดับเพิ่มขึ้นของศักยภาพ และขีดความสามารถซึ่งเรียกกันว่า competency based training หรือองค์กรอาจมีการสร้างมาตรฐานของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะของ training map ใช้สำหรับเป็นแนวทางในการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ให้มีขีดความสามารถ และศักยภาพทีต้องการได้ ซึ่งจะต้องเปลี่ยนจากแนวคิด วิธีการปฏิบัติแบบเดิม ๆ จากในอดีตที่มุ่งพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ แบบไร้ทิศทาง โดยที่มีความพึงพอใจหลักสูตรใด เรื่องใด ก็ส่งบุคลากรเข้ารับการฝึกอบรมโดยหาได้คำนึงไม่ว่า ในบางครั้งเป็นการลงทุนใน สินทรัพย์ที่มองไม่เห็นแบบสูญเปล่า เพราะไม่ตรงกับความต้องการที่จะต้องพัฒนา

การธำรงรักษาทรัพยากรมนุษย์ ในปัจจุบันการที่จะบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้มีความรู้สึกในการร่วมสร้างองค์กรมีน้ำหนึ่งใจเดียวกันเป็นสิ่งที่ท้าทายยิ่งนัก หากเป็นยุคสมัยดั้งเดิมอาจใช้วิธีการควบคุมโดยการออกกฎระเบียบข้อบังคับ ให้ทุกคนปฏิบัติตามได้ แต่ในยุคปัจจุบันทิศทางการบริหารได้มีการ เปลี่ยนแปลงไป ในลักษณะที่ต้องให้ทรัพยากรมนุษย์ได้มีความรู้สึกร่วมในการเป็นเจ้าของ (entrepreneur) การจะให้ผลตอบแทนในรูปของเงินเดือน เพียงอย่างเดียว หรือสวัสดิการตามกฎหมายกำหนดคงไม่เพียงพอ เพราะในปัจจุบันนั้นระดับความรู้ของทรัพยากรมนุษย์สูงขึ้น การเผยแพร่วิทยาการข่าวสารทั่วถึงกันมากโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระบบ Internet ทำให้ทรัพยากรมนุษย์ได้รับทราบข่าวสารได้เป็นอย่างดี การบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรก็จะต้องปรับเปลี่ยนในหลายประเด็น ไม่ว่าจะเป็นทั้งกฎระเบียบข้อบังคับขององค์กรที่ต้องสอดคล้องต่อ ระบบการค้าเสรี กฎหมายคุ้มครองแรงงาน และระบบทางการจัดการอื่น ๆ ได้แก่ SA8000, ISO9000, ISO14000, GMP&HACCP ฯลฯ

ซึ่งทางองค์กรไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ การจ่ายผลตอบแทนที่มีการเปรียบเทียบกับในลักษณะที่เป็นธุรกิจเดียวกัน อาจไม่เหมาะสมกับบางพื้นที่ ซึ่งมีสถานประกอบการหลายประเภทตั้งอยู่ในบริเวณเดียวกัน ซึ่งก็จะต้องมีการพิจารณาเป็นรายกรณีไป หรือ ในปัจจุบันที่กำหนดให้มีรูปแบบ การจ่ายผลตอบแทนตามระดับขีดความสามารถ (competency based pay) ก็เป็นลักษณะการบริหารผลตอบแทน ที่น่าสนใจอย่างยิ่งสำหรับ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคนี้ โดยเฉพาะการจัดสวัสดิการนั้นก็ควรจะสอดคล้องกับความต้องการของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร อาจเรียกได้ว่าเป็น ลักษณะของ สวัสดิการยืดหยุ่น (flexible welfare) องค์กรที่มีการจัดทำสวัสดิการยืดหยุ่นอาจยังมีน้อย ซึ่งโดยส่วนใหญ่จะเป็นลักษณะของสวัสดิการ ที่องค์กรนั้นกำหนดไว้ล่วงหน้าว่า จะให้อะไรแก่ ทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรโดยที่ไม่ได้คำนึงว่า สวัสดิการที่จัดให้นั้นตรงกับความต้องการ ของทรัพยากรมนุษย์เพียงใด

ยกตัวอย่างในกรณีที่องค์กรแห่งหนึ่งได้จัดสวัสดิการเกี่ยวกับการรักษาพยาบาล ให้กับบุคลากร ในวงเงินไม่เกิน 10,000.-บาทต่อปีปฏิทิน แต่ในขณะเดียวกันนั้น มีบุคลากรระดับบริหารได้ทำประกันชีวิต และประกันสุขภาพไว้อย่างดี รวมทั้งสิทธิจากกองทุนประกันสังคม ซึ่งสวัสดิการรักษาพยาบาล ที่องค์กรจัดให้อาจไม่ใช่ความต้องการของบุคลากรคนดังกล่าว ทางเลือกในการดำเนินการทางองค์กร ก็ต้องมีการสำรวจความต้องการสวัสดิการ หรือกำหนดให้เลือกสวัสดิการได้โดยมีขอบเขตภายในวงเงินที่ไม่เกิน 10,000.-บาท เช่น ให้ในลักษณะของ ค่าไฟฟ้าที่อยู่อาศัย ปีละ 3,000.-บาท ค่าน้ำประปา ปีละ 3,000.- บาท ค่าชุดนักเรียนบุตร ปีละ 2,000.- บาท และค่าบรรณาสารสงเคราะห์ ปีละ 2,000.- บาท จะเห็นว่ารวมกันเป็นจำนวน 10,000.- บาท เช่นกัน การธำรงรักษาทรัพยากรมนุษย์ยังมีอีกมากมายที่ยังมิได้กล่าวถึงไม่ว่าจะเป็นทั้งการส่งเสริมให้บุคลากรมีสุขภาพจิตดี การสร้างสถานที่ทำงานน่าอยู่ น่าทำงาน การมอบหมายงานที่ท้าทาย ตลอดจนความก้าวหน้าในการทำงาน ก็เป็นส่วนสำคัญไม่น้อยทีเดียว

เทคโนโลยีสารสนเทศกับงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ ณ วันนี้โครงข่ายอัจฉริยะ Internet ได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของ ระบบงานมากมายทำให้มีจุดกำเนิดของ E-Learning & Human Resource Development เกิดขึ้นมาก ก็นับว่าเป็นผลดีที่ไม่มีความจำเป็นจะต้องส่งบุคลากรไปเข้ารับการอบรมภายนอก (public training) ให้สิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายมากมาย อีกทั้งเมื่อทรัพยากรมนุษย์ กลับเข้ามาสู่องค์กรก็ไม่สามารถที่จะปฏิบัติงานให้กับองค์กรได้บรรลุเป้าหมาย หรือคาดหวังไว้ได้อย่างทันที องค์กรชั้นนำได้มีการพัฒนาให้โครงข่ายอัจฉริยะนี้เป็นช่องทางหนึ่งของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งจะอยู่ที่ไหนก็ได้ในโลก ภายใต้การบริหารในลักษณะ employee self service บุคลากรทุกคนสามารถบริหารประวัติของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นทั้งการลาหยุดงาน การปรับปรุงทะเบียนประวัติ การตรวจสอบสถิติการมาปฏิบัติงาน เหล่านี้ได้ด้วยระบบโครงข่ายอัจฉริยะที่เรียกกันว่า Internet

การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการตลาด การที่จะบริหารทรัพยากรมนุษย์เต็มร้อยคงไม่ใช่หนทางของความสำเร็จในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้ประสบผลสำเร็จนั้นจะต้องนำหลักการตลาด (marketing concept) มาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์มากที่สุด หากเปรียบเทียบความเป็นลูกค้าของการตลาดกับลูกค้าของงานทรัพยากรมนุษย์ ลูกค้าก็คือบุคลากรในองค์กร ซึ่งการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็คือการบริหารลูกค้าภายใน โดยที่จะต้องนำความรู้เกี่ยวกับความต้องการของบุคลากรในเชิงการตลาดมาประยุกต์ใช้ ซึ่งอาจนำมาใช้ในส่วนของการกำหนดความต้องการสวัสดิการแบบยืดหยุ่น การกำหนดความต้องการฝึกอบรมของบุคลากร ในส่วนของการนำความรู้เกี่ยวกับการวิจัยตลาดมาใช้เกี่ยวกับการวัดระดับความพึงพอใจในการจัดสวัสดิการ จ่ายผลตอบแทน ลักษณะงาน และประเมินผลความพึงพอใจหลังการจัดฝึกอบรม เหล่านี้เป็นต้น อีกทั้งสามารถนำหลักของการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (customer Relationship Management) ในทางการตลาดนำมาประกอบกับการดำเนินการด้านแรงงานสัมพันธ์ภายในองค์กร ได้เป็นอย่างดี ก็จะส่งผลให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคปัจจุบันมีประสิทธิภาพมากขึ้นไม่น้อยทีเดียว

สรุปการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคการแข่งขัน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคของการแข่งขันในแต่ละองค์กรจะต้องมีการปรับตัวเป็นอย่างมาก เนื่องจากกระแสของการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลา การบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพของแต่ละองค์กรก็จะมีการพิจารณาในส่วนของโครงสร้างการบริหารให้เหมาะสมตามสถานการณ์ การสร้างรากฐานขององค์กรจะต้องมีการพัฒนาปรับปรุงในส่วนของ Job Analysis, Job Specification และ Job Description ที่สอดคล้องกับขีดความสามารถหลักขององค์กร (core competency) การพัฒนากระบวนการสรรหา และคัดเลือกที่ทันสมัยต่อเหตุการณ์โดยการใช้โครงข่าย Internet ให้มากขึ้นตลอดจนการคัดเลือกให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีขีดความสามารถสูง การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีขีดความสามารถสูงขึ้น ในระดับที่คู่แข่งขันตามไม่ทัน ถึงแม้ว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นการลงทุนในสินทรัพย์ที่มองไม่เห็น และไม่สามารถระบุผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้น ในระยะเวลาอันรวดเร็ว จำเป็นต้องใช้เวลาพิสูจน์ชี้วัดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลจากการพัฒนาในอนาคตก็ตาม การธำรงรักษาทรัพยากรมนุษย์ให้มีความรู้สึก ร่วมสร้างองค์กรให้มาก องค์กรไม่ควรที่จะปฏิบัติตนให้สูญเสียทรัพยากรมนุษย์ที่มีขีดความสามารถสูงไปจากองค์กร การนำระบบสารสนเทศ มาประยุกต์ใช้ใน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะต้องคัดเลือกให้สอดคล้องกับความต้องการ และบ่งบอกถึงความเป็นสากลขององค์กรได้เป็นอย่างดีจึง จะสามารถทำให้ ประสิทธิภาพทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ดียิ่งนัก

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคการแข่งขันในปัจจุบันนั้นจะต้องนำศาสตร์อื่น ๆ มาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์มากที่สุด ไม่ว่าจะเป็นทั้ง หลักการตลาด การวิจัยทางการตลาด และพฤติกรรมองค์การ เหล่านี้ สามารถที่จะส่งเสริมให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้มีประสิทธิภาพยิ่ง

บรรณานุกรม

-ชัชชัย พันธุ์เกตุ. 2544. "ปัญหาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในอุตสาหกรรมผลิตอาหารสัตว์ในพื้นที่จังหวัดสงขลา [The problems of human resource development in feed mill industry in Songkhla province]", ภาคนิพนธ์บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต สาขาวิชาบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์. (สำเนา)
- ดนัย เทียนพุฒ. 2546. ธุรกิจของ HR B2E : Business to Employee. กรุงเทพฯ : บริษัท นาโกต้า จำกัด.
- ดร.อาชว์ เตาลานนท์. 2544. "บทบาทใหม่ของ HR ในยุค New Econonomy", วารสารการบริหารฅน. 4 (ตุลาคม-ธันวาคม 2544), 16 - 19
- ดร.ศุภณัฐ ชูชินปราการ. 2545. "หัวใจของการบริหารทรัพยากรมนุษย์คือการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าภายในองค์กร", วารสาร MBA. 44 (พฤศจิกายน 2545), 28-29.

อ้างอิง

ชัชชัย พันธุ์เกตุ. การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคการแข่งขัน. ค้นเมื่อ 7 ธันวาคม 2553. จากเว็บไซต์ http://www.hu.ac.th/academic/article/HR/chatchai.htm

แนวความคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์

แนวความคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ สามารถแบ่งออกเป็น 6 ภารกิจที่สำคัญดังนี้ คือ (Pucki, Tichy, & Barnett, 1992, p. 65)

1. การออกแบบงานในองค์การ (organization design) เป็นแนวคิดใหม่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การจัดโครงสร้างของงานให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภาระหน้าที่ เป้าหมายขององค์การ ตลอดจนการวางแผนกลยุทธ์ เป็นเรื่องที่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญเป็นอย่างมาก การออกแบบ และจัดระบบงานต้องสอดคล้องกับคนกับเทคโนโลยี และวัฒนธรรมขององค์การนั้น ๆ ด้วย องค์กรจะมีประสิทธิภาพได้ปริมาณของบุคลากร ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กับภารกิจของงาน กล่าวคือ ปริมาณงานกับปริมาณคนต้องสมดุลกัน ดังนั้น ในการจัดวางโครงสร้างขององค์การจึงต้องมี การวางแผนกำลังคน การวิเคราะห์งาน การออกแบบงาน การกำหนดทีมงาน และการพิจารณาถึงเทคโนโลยีที่จะนำมาใช้ในงาน (นิสดารก์ เวชยานนท์, 2538, หน้า 54-55)
2. การสรรหา (staffing) กระบวนการใน คัดเลือก บรรจุ ตลอดจนกล่อมเกลาให้บุคคลเหล่านั้นมีวัฒนธรรม การคัดเลือกคนในแนวคิดใหม่ จะมุ่งเน้นที่ความพึงพอใจในงานเป็นสำคัญ โดยพยายามเลือกคนให้เข้ากับวัฒนธรรมขององค์การมากที่สุด เพราะแต่ละองค์การก็มีวัฒนธรรมเฉพาะของตัวเอง ถ้าสามารถเลือกคนที่สอดคล้องกับองค์การได้แล้ว คนก็จะทำงานอย่างมีความสุข ปัญหาของการออกจากงานก็จะน้อยลง กระบวนการของการสรรหาได้ครอบคลุมไปถึง การกล่อมเกลาพนักงานใหม่ด้วย กระบวนการในการกล่อมเกลานี้จะแบ่งได้ 2 ส่วนใหญ่ คือ เมื่อแรกบรรจุพนักงานทุกคน จะต้องได้รับการปฐมนิเทศ โดยองค์การต้องพยายามชี้แจงให้พนักงานใหม่ทุกคนได้ทราบถึงเป้าหมาย ภารกิจ ตลอดจนวิสัยทัศน์ขององค์กร เพื่อให้เกิดการหล่อหลอมแนวความคิดในการทำงานร่วมกันเรียนรู้กฎระเบียบ ของการทำงานในส่วนที่สอง องค์การต้องช่วยให้พนักงานใหม่สามารถปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อม และวัฒนธรรมขององค์การ
3. ระบบการให้รางวัล และผลตอบแทน (reward system) การให้รางวัลถือว่าเป็นวิธีการดึงดูดคนดี มีความสามารถให้เข้ามาสู่องค์การ และก็ช่วยให้องค์การ สามารถรักษาคนเหล่านี้ไว้ให้อยู่กับองค์การตลอดไป ด้วยการที่จะรักษาคนเก่า และดึงดูดคนใหม่ไว้ได้นั้น ระบบการจ่ายค่าตอบแทน และสวัสดิการต้อง สอดคล้อง กับความต้องการของพนักงาน และต้องมีความเป็นธรรมสามารถแข่งขันกับองค์การอื่น ๆ ได้ การให้รางวัลนี้ควรที่จะมีความหลากหลายในรูปแบบ คือ มีทั้งแรงจูงใจ หรือตอบแทนทั้งในระยะสั้น เช่น เงินเดือน ระยะกลาง เช่น โอกาสในการศึกษาอบรมระยะยาว เช่น ความก้าวหน้าในตำแหน่ง โอกาสในการพัฒนาตนเองความมั่งคงในอาชีพ นอกจากนี้รูปแบบของรางวัล หรือเครื่องจูงใจต่าง ๆ ควรนำเข้ามาใช้ให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลง ของสังคม เช่น การให้พนักงาน เพื่อพัฒนาตนเองโดยได้รับเงินเดือน หรือให้สวัสดิการที่เรียกว่า การให้บริหารดูแลประจำวัน การดูแลบุตรของกำลังพล
4. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance appraisal) นับว่าเป็นกิจกรรมที่มีความสำคัญมากกับการบริหารทรัพยากร การประเมินผล การปฏิบัติงาน ได้พยายามที่จะหาเกณฑ์ที่เป็นที่ยอมรับร่วมกันของผู้ที่ประเมิน คือ ผู้บังคับบัญชา และผู้ที่ถูกประเมิน โดยมีการวางเป้าหมายการทำงานร่วมกัน และกำหนดเกณฑ์ในการวัดผลร่วมกัน โดยพยายามที่จะมุ่งวัดผลงานมากที่สุด การประเมินผลการปฏิบัติงานนั้นถูกประเมิน โดยลูกค้าที่มาติดต่อ หรือได้รับบริการจากองค์การ การประเมินผลจะทำโดยผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และร่วมงาน ซึ่งการเปลี่ยนแปลงวิธีการเหล่านี้ ก็จะลดบทบาท ของผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้บังคับบัญชาลง และทำให้ผู้ปฏิบัติงาน หรือตัวพนักงานทุกคนต้องรับผิดชอบ หรือให้บริการกับลูกค้าดีขึ้นแทนที่จะต้องไปวิ่งเอาใจนายเหมือนแต่ก่อน
5. การพัฒนาการบริหาร (management development) โดยเน้นการพัฒนาพนักงาน และพัฒนาองค์การ ยังนำวิธีการอบรมไปใช้สร้าง มนุษยสัมพันธ์ ในการทำงาน ช่วยส่งเสริมการทำงานเป็นทีม และใช้ในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมต่าง ๆ เพื่อช่วยให้บุคลากรขององค์การมีประสิทธิภาพในการทำงานดีขึ้น การให้การศึกษาก็ถูกนำมาใช้ในการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร โดยหน่วยงานได้ให้การสนับสนุนทั้งในด้านการเป็นผู้จัดการศึกษาให้เอง เช่น การจัดหลักสูตรการศึกษา โดยร่วมมือกับมหาวิทยาลัย หรือสถาบันการศึกษาทั้งในประเทศ และต่างประเทศ หรือบางองค์การใช้วิธีการส่งบุคลากรของตนเข้ารับการศึกษาในสถานศึกษา หรือให้การสนับสนุนทั้งในด้านค่าใช้จ่าย เวลา และสนับสนุนทางด้านจิตใจ ซึ่งการพัฒนาทั้งในด้านการศึกษา และการอบรม นี้จัดว่าเป็นการพัฒนาที่มุ่งตอบสนองความต้องการของบุคคลในองค์การ การพัฒนาสายงาน และความก้าวหน้าในอาชีพ เป็นอีกมิติหนึ่งของการพัฒนาการบริหาร เพื่อให้มีความสอดคล้องทั้งในแง่ของบุคคล ตำแหน่งงาน และการพัฒนาองค์การในภาพรวม
6. การสื่อสารสัมพันธ์ระหว่างพนักงานในองค์การ (communication) ในทุกระดับ ก็นับว่าเป็นมิติใหม่ ข้อมูลต่าง ๆ ที่จะช่วยให้การทำงานบรรลุเป้าหมาย ที่องค์การตั้งไว้จำเป็นที่พนักงานทุกคนควรมีสิทธิได้รับทราบ การส่งผ่านข้อมูล หรือข่าวอาจทำได้โดยนำเอาเทคโนโลยีต่าง ๆ เข้าช่วยนอกเหนือจาก ข้อมูลที่ใช้ในการตัดสินใจในเชิงธุรกิจแล้ว ข้อมูลที่เกี่ยวกับความคิดเห็นของพนักงานที่มีต่อองค์การต่อผู้บริหารต่าง ๆ ก็จะต้องถูกส่งผ่านมาให้ผู้บริหาร ได้รับทราบด้วยควรมีช่องทางที่พนักงานสามารถเสนอแนวความคิดของเขา อาจจะเป็นการพบปะกันโดยตรง หรือผ่านทางสื่อต่าง ๆ

บรรณานุกรม

พิเชษฐ คงศรี. (2550). การปฏิรูปกระบวนการยุติธรรมทหาร: ศึกษาเฉพาะเขตอำนาจของศาลทหาร. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (รัฐประศาสนศาสตร์), มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

นิสดารก์ เวชยานนท์. (2538). การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการรีเอนจิเนียริ่ง. วารสารการบริหาร และการจัดการ คณะรัฐประศาสนศาสตร์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์, 4(1), 42-68.

Pucki, V., Tichy, N. M., & Barnett, C. K. (Eds.). (1992). Globalizing management: Creating and leading the competitive organization. New York: Wiley.

รูปแบบการบริหารจัดการ (style)

แบบแผนพฤติกรรมในการปฏิบัติงานของผู้บริหารเป็นองค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในองค์การ พบว่า ความเป็นผู้นำองค์การ จะมีบทบาทที่สำคัญต่อความสำเร็จ หรือล้มเหลวขององค์การ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องวางโครงสร้างวัฒนธรรมองค์การ ด้วยการเชื่อมโยง ระหว่างความเป็นเลิศ และพฤติกรรมทางจรรยาบรรณให้เกิดขึ้น
บุคคลในองค์การจะเป็นการรวมตัวกันของคนในองค์การ ตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป เป็นกลุ่มคนที่จะยอมรับสถานภาพซึ่งกัน และกัน มีความรู้สึกร่วมกันเกี่ยวกับ เป้าหมายของงาน และแบบแผนการทำงาน ตลอดจนยึดถือปทัสถานของกลุ่มร่วมกัน (พิทยา บวรวัฒนา, 2544, หน้า 62)

พฤติกรรมของกลุ่มคนในองค์การ จึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ โดยดูจากปัจจัยสำคัญ ๆ 4 ประการ ดังนี้

1. โครงสร้างของกลุ่ม เพื่อดูกิจกรรม บทบาท ปทัสถาน และสถานภาพของคนภายในกลุ่ม ลักษณะของกิจกรรมของบุคคลในกลุ่ม จะเป็นตัวกำหนด บทบาทที่สมาชิกของกลุ่มจะแสดงออกถึงพฤติกรรมว่าเป็นอย่างไร ขณะเดียวกันคนอื่น ๆ ในกลุ่มก็จะมีความคาดหวังว่า คนที่มีบทบาทใดบทบาทหนึ่งแล้ว ควรมีพฤติกรรม และทัศนคติอย่างไรด้วยเช่นเดียวกัน (ธงชัย สันติวงศ์ และชัยยศ สันติวงศ์, 2548, หน้า 186; พิทยา บวรวัฒนา, 2544, หน้า 63-64) การแสดงของบุคคลในกลุ่มจะเกิดความเกี่ยวข้องต่อกันในงานที่ส่วนร่วมด้วยกันจะเป็นแนวทางที่เป็นบรรทัดฐานร่วมกันของกลุ่ม เกิดการยอมรับในปทัสถานนั้น สิ่งนี้จะเป็นปัจจัยที่ควบคุมให้สมาชิกของกลุ่มมีทัศนคติ และพฤติกรรมเป็นไปในทิศทางเดียวกัน (Bettenhausen & Murnighan, 1985, p. 30) ลำดับชั้นของสถานะของคนในองค์การจะเป็นอีกลักษณะหนึ่งของโครงสร้างของกลุ่ม ที่จะแบ่งแยกสมาชิกภายในกลุ่ม ออกตามฐานะว่าใครสูงใครต่ำกว่าใคร ซึ่งจะทำให้เกิดการยอมรับลำดับชั้นของคนภายในกลุ่ม
2. ลักษณะของกลุ่มคนในองค์การจะทำให้เกิดความเข้าใจพฤติกรรมกลุ่มคนในองค์การได้ว่าขนาดกลุ่มคนเล็ก หรือใหญ่ มีความเหนียวแน่น และมีพลังสูง ซึ่งจะบ่งบอกได้ว่า กลุ่มที่มีความเหนียวแน่นแสดงว่าสมาชิกกลุ่มเข้ากันได้ดี ยึดเป้าหมายกลุ่มร่วมกัน รวมทั้งการแสดงออกของอารมณ์ของสมาชิกองค์การ ที่สอดคล้องกับปทัสถานของกลุ่มด้วย ผู้บริหารองค์การจะสามารถดึงเอากลุ่มคนที่มีคุณสมบัติที่เหนียวแน่นมาสร้างทีมงาน เพื่อประสานพลังการทำงานเข้าด้วยกัน จะทำให้องค์การเพิ่มผลผลิตได้สูงกว่าเดิม โดยที่ไม่ต้องมีการเพิ่มปัจจัยทรัพยากรเข้าไปอีก (ธงชัย สันติวงศ์ และชัยยศ สันติวงศ์, 2548, หน้า 218) ส่วน Robbins (2000, pp. 105-109) ได้กล่าวว่า ควรให้เป็นทีมแก้ไขปัญหาสำคัญขององค์การ แต่ไม่ใช่ลักษณะมอบอำนาจแบบเบ็ดเสร็จ แต่จะทำในลักษณะร่วมปรึกษาหารือกัน
3. การสื่อสารภายในกลุ่มเป็นสิ่งที่สำคัญต่อการสร้างความสัมพันธ์ภายในกลุ่มความขัดแย้งของคนส่วนมากเกิดจากระบบการสื่อสารไม่ดี (พิทยา บวรวัฒนา, 2544, หน้า 65) วิธีการสื่อสารของกลุ่มต้องใช้วิธีการพบปะอย่างเป็นทางการ และเปิดโอกาสให้ทุกคนได้แสดงความคิดเห็นของตนเอง ถกเถียงกันภายในกลุ่มกับวิธีที่ผู้บริหารได้กำหนดปัญหาให้แล้ว แล้วให้สมาชิกองค์การไปตอบปัญหานั้นมา แล้วมาประมวลผลดูว่าสมาชิกกลุ่มมีความเห็นเป็นอย่างไรต่อปัญหานั้น
4. ภาวะผู้นำ คือ ความสามารถในการนำการเปลี่ยนแปลงขององค์การพฤติกรรมของผู้นำ

ตัวอย่างการศึกษาของนักวิชาการจากมหาวิทยาลัย Ohio State กับการศึกษาของ Blake and Mouton (1982) ประกอบ ดังนี้

การศึกษาของนักวิชาการที่มหาวิทยาลัย Ohio State ได้ค้นพบว่าพฤติกรรมของผู้นำมีอยู่ 2 แบบ ได้แก่ แบบแรก พฤติกรรมที่มุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมาย การทำงานด้วยการปรับปรุงระบบการทำงาน จัดให้คนงานทำงานอย่างมีมาตรฐานตามกำหนด เวลาที่วางไว้ แบบที่สอง ได้แก่ พฤติกรรมที่มุ่งไปสู่ความสัมพันธ์ที่ดีในการทำงาน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างความเชื่อใจซึ่งกัน และกัน การเคารพในความคิดลูกน้อง และการคำนึงถึงความรู้สึกของลูกน้อง ช่วยเหลือลูกน้อง โดยสรุปแล้ว ผู้นำแบบแรก และแบบที่สองจะเป็นผู้นำที่ทำให้เกิดผลดีต่อองค์การ
ขณะที่ผลการศึกษาของ Blake and Mouton (1982) ที่เขาทั้งสองได้เขียนลงในหนังสือ The Versatile Manager: A Grid Profile ในปี ค.ศ. 1982 ที่ได้เสนอแนวความคิดผู้นำแบบทำงานเป็นทีม โดยใช้สิ่งที่เรียกว่า ตาข่ายการจัดการ (managerial grid) ขยายแนวความคิดจากการศึกษาของนักวิชาการจากมหาวิทยาลัย Ohio State ด้วยการเสนอว่า ผู้นำมีอยู่ 2 แบบคือ แบบให้ความสนใจต่อคน และแบบให้ความสนใจต่อการผลิต เมื่อนำเอาผู้นำทั้งสองแบบมาสร้างตาข่ายการจัดการจะพบว่า ผู้นำที่มุ่งเน้นคนมากที่สุด และยังมุ่งเน้นงานมากที่สุดจะเป็นผู้นำแบบทำงานเป็นทีม ซึ่งเขาทั้งสองเชื่อว่า จะทำให้เกิดประสิทธิผลต่อองค์การสูงสุด

บรรณานุกรม

ธงชัย สันติวงศ์ และชัยยศ สันติวงศ์. (2548). พฤติกรรมบุคคลในองค์การ. กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์ประชุมช่าง.

พิทยา บวรวัฒนา. (2544). ทฤษฎีองค์การสาธารณะ (พิมพ์ครั้งที่ 4). กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์ศักดิ์โสภาการพิมพ์.

Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1982). The versatile manager: A grid profile. Homewood, IL: Irwin.

Bettenhausen, K. L., & Murnighan, J. K. (1985, August). The emergence of norms in competitive decision making groups. Administrative Science Quarterly, 87-104.
Robbins, S. P. (2000). Essential of organization behavior (6th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

ทักษะ ความรู้ ความสามารถ (skill)

ทักษะ ความรู้ ความสามารถของคนในองค์การจะมีความแตกต่างกัน ซึ่งเป็นพรสวรรค์ของแต่ละบุคคล (ธงชัย สันติวงศ์ และชัยยศ สันติวงศ์, 2548, หน้า 105) ในทางวิชาการพบการศึกษาที่สำคัญของ Vinake (1962, p. 52) ในหนังสือ Motivation as a complex problem ว่า ความสามารถของคนใน องค์การ เป็นตัวแปรที่ผลกระทบโดยตรงต่อปริมาณ และคุณภาพของผลงานของการดำเนินงาน เนื่องจากองค์การเป็นระบบทางสังคมที่ประกอบ ด้วยระบบย่อย คือ มีสมาชิกหลายคนได้เข้ามาทำงาน และพฤติกรรมของสมาชิกเหล่า นั้นมีผลกระทบต่อพฤติกรรมขององค์การ ความสามารถของบุคคล จึงเป็นปัจจัยที่ทำให้ผู้บริหาร คัดเลือกให้ปฏิบัติงานที่มีความเหมาะสมในองค์การต่อไป แต่ Vinake (1962, p. 56) ได้ให้ข้อคำนึงว่า ผลจากการประเมินความ สามารถของบุคคลจากผลการศึกษานั้นเป็นเพียงแนวโน้ม หรือสิ่งที่คาดหวังว่าบุคคลผู้นั้นจะปฏิบัติงานได้เท่านั้น ส่วนเวลาปฏิบัติงานจริง อาจไม่เป็นตามความ สามารถที่ประเมินไว้ก็ได้ เนื่องจากยังมีปัจจัยอื่น ๆ อีกที่มีผลกระทบต่อพฤติกรรมของบุคคล เช่น สิ่งจูงใจ
ความรู้ความสามารถในเชิงทักษะด้านงานอาชีพดังที่ผู้วิจัยนำเสนอนั้น แม้จะเป็นกรอบการกำหนดให้บุคลากรปฏิบัติงานในตำแหน่งงานขององค์การได้ก็ตาม แต่อาจจะมีการอบรมทักษะ ความถนัด หรือ ความชาญฉลาดพิเศษในลักษณะการเรียนรู้ เพื่อพัฒนาความสามารถ เป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างถาวร ทางพฤติกรรมของคนในองค์การ ซึ่งเป็นผลมาจากการเรียนรู้จากประสบการณ์ กระบวนการเรียนรู้มีหลักอยู่ที่ว่า โดยปกติแล้วพฤติกรรมเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจากผล (พิทยา บวรวัฒนา, 2544, หน้า 29) การเรียนรู้ยังเกิดขึ้นได้จากการเลียนแบบพฤติกรรมของผู้อื่นด้วย คนในองค์การจะต้องเรียนรู้ตลอดเวลาในขณะทำงาน ฝ่ายบริหารที่ดีจึงมีหน้าที่จัดการกระบวนการเรียนรู้ของคนในองค์การ
ในแนวความคิด การฝึกอบรมในการเพิ่มทักษะของบุคลากรในองค์การ เป็นสมาชิกที่เป็นทรัพยากรที่ผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรมต้องส่งเสริมปรับปรุง ให้เขาเหล่านั้น เกิดทักษะ และสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยถือเสมือนเป็นงานหลักของนักการฝึกอบรมทีเดียว ส่วนเรื่องเทคนิค หรือวิธีการนั้น เป็นสิ่งที่ทุกองค์การมีอยู่แล้ว เป็นเพียงแต่สภาพแวดล้อมทางกายภาพเท่านั้น การจัดฝึกอบรมเพิ่มทักษะบุคลากร จะทำให้ทิศทางของ การดำเนินกลยุทธ์ขององค์การเป็นไปในทิศทางเดียวกัน และต้องฝึกอบรมให้เป็นระบบ เพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของ องค์การตั้งแต่ต้นจนจบ
แนวคิดระบบการฝึกอบรมเพิ่มทักษะของบุคลากรในองค์การในลักษณะเป็นวงจรการฝึกอบรม และประเมินผล โดยเริ่มจากการวิเคราะห์ความจำเป็น เพื่อแสวงหาวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมนั้น ๆ โดยให้สอดประสานกับเป้าหมาย ทิศทางที่องค์การได้วางไว้ ออกแบบการฝึกอบรมให้เหมาะสมกับทิศทางที่กำหนดไว้

บรรณานุกรม

Vinake, W. E. (1962). Motivation as a complex problem. Nebraska: University of Nebraska Press.

ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

แนวคิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เป็นเรื่องที่อยู่ในความสนใจของนักวิชาการเป็นจำนวนมาก และได้ให้ความหมายไว้ต่าง ๆ กัน ดังนี้
Carrell, Ebert, and Hatfield (2000, p. 255) ให้คำนิยามของการพัฒนาทรัพยากร-มนุษย์ หมายถึง การปฏิบัติอย่างมีแผนขององค์การที่จะปรับปรุงความรู้ ทักษะ และความสามารถของพนักงาน หรือเป็นกระบวนการพัฒนาบุคลากรขององค์การให้มีประสิทธิภาพ และความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานมากยิ่งขึ้น ทำให้บุคลากร และองค์การมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ขององค์การ
DeSimone and Harris (1998, p. 2) ได้ให้ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นกลุ่มของระบบ และแผนกิจกรรมต่าง ๆ ที่ออกแบบโดยองค์การ เพื่อเป็นการเสริมสร้างทักษะที่จำเป็นให้แก่สมาชิก
McLean and McLean (2001); Mondy and Noe (1996, p. 230) ได้ให้ความหมายของการปฏิบัติ เรื่อง การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ มักจะถูกพูดถึงในความหมายเดียวกับคำว่า การฝึกอบรม และการพัฒนา (training and development)
Swanson (1995, p. 208) ได้ให้ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการของการพัฒนา เสริมสร้างความรู้ ความสามารถ และศักยภาพของบุคคล โดยผ่านกระบวนการพัฒนาองค์การ การฝึกอบรม และการพัฒนาบุคลากร โดยมีความมุ่งหมาย เพื่อพัฒนาผลการปฏิบัติงาน
Wexley and Latham (1991, p. 3) ได้ให้ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ว่าหมายถึง กระบวนการที่องค์การวางแผนเกี่ยวกับบุคลากร ขององค์การ โดยมีวัตถุประสงค์ เพื่อกระตุ้นให้บุคลากรในองค์การเกิดการเรียนรู้เกี่ยวกับกิจกรรมที่สัมพันธ์กับงานที่ตนรับผิดชอบ
อย่างไรก็ตาม มีอีกหลายมุมมองที่ให้ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ในแนวคิดที่กว้างกว่านี้ ดังจะเห็นได้จาก งานวิจัยที่ได้สำรวจนิยามของ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ จากนักวิชาการในประเทศต่าง ๆ เพื่อให้ได้นิยามของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นสากล พบว่า มีนักวิชาการด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของประเทศต่าง ๆ กำหนดนิยามของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไว้ดังนี้ (McLean & McLean, 2001, pp. 316-318)
1. นักวิชาการประเทศสาธารณรัฐประชาชนจีน ได้ให้ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นกระบวนการวางแผน และจัดการศึกษา และการเรียนรู้ที่จัดโดยองค์การ เพื่อปรับปรุงความรู้ และทักษะของพนักงาน ขณะเดียวกันก็ต้องการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ และพฤติกรรมการทำงาน กระบวนการนี้จะช่วยให้พนักงานมีความเชี่ยวชาญ และสามารถนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคล และการบรรลุถึงประสิทธิผลใน การปฏิบัติหน้าที่ขององค์การด้วย
2. นักวิชาการประเทศสาธารณรัฐจีน (ไต้หวัน) ได้ให้ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระดับประเทศชาติว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะ มีลักษณะคล้ายกับการวางแผนกำลังคน และในระดับธุรกิจการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะมีลักษณะคล้ายกับการฝึกอบรม และการพัฒนา
3. นักวิชาการชาวไอวอรีโคต มีความเห็นว่า ไม่สามารถจะบอกได้ว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ แยกจากฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ หรือไม่ และคนส่วนใหญ่มักคิดว่า การบริหารการฝึกอบรมเป็นหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีบุคคลในสาขาที่เกี่ยวข้อง เช่น สาขาจิตวิทยา สาขาสังคมวิทยา ที่ได้รับการฝึกอย่างเป็นทางการเข้ามามีส่วนร่วมในการปฏิบัติหน้าที่ด้วย ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ชาวไอโวเรียน ต้องการให้งานด้าน การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความเป็นระบบ และมีลักษณะเน้นเชิงกลยุทธ์มากยิ่งขึ้น สำหรับคำนิยามของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ยังอยู่ใน ช่วงของ การเปลี่ยนแปลง
4. นักวิชาการการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในประเทศฝรั่งเศส มีความเห็นว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะครอบคลุมกิจกรรมทั้งหมด ที่จะช่วยยกระดับคุณค่าของบุคคล เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ และคำว่า การพัฒนาสมรรถภาพ (competence development) เส้นทางสายอาชีพภายในองค์การ (internal career paths) กับคำว่า การฝึกอบรม มักจะถูกนำมาใช้ในความหมายที่ใกล้เคียงกับคำว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
5. นักวิชาการเกาหลีมีความคิดเห็นคล้ายกัน คือเห็นว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เป็นแนวคิดกว้าง ๆ ที่รวมเอาเรื่องของการฝึกอบรม และการพัฒนา การพัฒนาองค์การ และการพัฒนาสายอาชีพเข้าด้วยกัน แต่บุคลากรชาวเกาหลีส่วนใหญ่ที่ทำงานในศูนย์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หรือในสถานศึกษามักคิดว่าศูนย์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่องของการฝึกอบรม และการพัฒนาเท่านั้น เช่นเดียวกับแนวคิดของนักวิชาการในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งกำหนดแนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไว้ใน 3 ลักษณะ ได้แก่ (1) เป็นการพัฒนาความสามารถต่าง ๆ ของปัจเจกบุคคล (2) การสร้างระดับความรอบรู้ของทรัพยากรมนุษย์โดยผ่านระบบงาน และการฝึกอบรม และ (3) มุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยผ่านการจัดการกระบวนการทรัพยากรมนุษย์ นอกจากนี้ ได้กำหนดองค์ประกอบหลักของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไว้ 3 ประการ คือ การพัฒนาปัจเจกบุคคล การพัฒนาสายอาชีพ และการพัฒนาองค์การ
6. นักวิชาการการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในประเทศเนเธอร์แลนด์ สิงคโปร์ และไทย ต่างมีแนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นกระบวนการยกระดับ การพัฒนาสมรรถภาพ และศักยภาพของบุคคล โดยอาศัยกิจกรรมต่าง ๆ ที่มีความสัมพันธ์กับการพัฒนาความรู้ทักษะ โดยผ่านกระบวนการศึกษา การฝึกอบรม และการฝึกอบรมใหม่ ภายใต้สภาพแวดล้อมขององค์การ โดยมีวัตถุประสงค์ เพื่อปรับปรุงผลผลิตทั้งระดับบุคคล ระดับองค์การ และระดับประเทศชาติ

บรรณานุกรม

กุลชลี พวงเพ็ชร์ . (2550). กลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจประกันภัยในประเทศไทย: ศึกษาเฉพาะกรณีการฝึกอบรม. ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (บริหารธุรกิจ), มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

Carrell, M. R., Elbert, N. F., & Hatfield, R. D. (2000). Human resource management (6th ed.). Orlando, FL: Dryden Press.

DeSimone, R. L., & Harris, D. M. (1998). Human resource development (2nd ed.). Orlando, FL: Dryden Press.

McLean, G. N., & McLean, L. (2001). If we can’t define HRD in one country, how can we define it in an international context? Human Resource Development International, 4(3), 313-326.

Mondy, R. W., & Noe, R. M. (1996). Human resource management (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall

Swanson, R. A. (1995). Performance is the key. Human Resource Development Quarterly, 6(2), 207-213.

Wexley, K. N., & Latham, G. P. (1991). Developing and training human resource in organization. New York: Harper Collins.

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

1. ขนาดขององค์การ ขนาด (size) หมายถึง ปริมาณ ความสั้นยาว ความใหญ่เล็ก ขอบเขต พื้นที่ หรือช่วง จากการทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับขนาดขององค์การ ผู้วิจัยพบว่า องค์การมีการแบ่งขนาดโดยใช้จำนวนสินทรัพย์ของกิจการ และแบ่งโดยใช้จำนวนพนักงาน ดังจะเห็นจาก การแบ่งขนาดของธุรกิจขนาดย่อมของกระทรวงอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย ซึ่งมีการแบ่งขนาดของธุรกิจแต่ละประเภทโดยใช้มูลค่าของสินทรัพย์ถาวร และจำนวนการจ้างงาน ดังข้อมูลที่ปรากฏ (ดูตาราง 1)

บรรณานุกรม

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (ต่อ)

จากการทบทวนวรรณกรรมพบว่าองค์การขนาดใหญ่จะมีการกำหนดนโยบายด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ไว้เป็นลายลักษณ์อักษรมากกว่าขนาดเล็ก (Rungklab, 1999) ซึ่งสอดคล้องกับผลการศึกษาของ Benson (1996) ที่พบว่า บริษัทที่มีพนักงานมากกว่า 500 คน จะมีนโยบายการฝึกอบรมที่ชัดเจนกว่าบริษัทที่มีขนาดเล็กกว่า และมักใช้การฝึกอบรมจากแหล่งภายนอก จากวิทยาลัยในชุมชน หรือสถาบันการศึกษาอื่น
เมื่อพิจารณาความสัมพันธ์ของขนาดขององค์การกับการกำหนดงบประมาณด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ พบว่า บริษัทขนาดใหญ่จะมีการจัดทำแผน งบประมาณ สำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไว้มากกว่าองค์การขนาดกลาง และองค์การขนาดเล็ก คือ คิดเป็นร้อยละ 56.7, 38.9 และ 15.7 ตามลำดับ สำหรับการกำหนดขนาดของการจัดสรรงบประมาณ เพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้น พบว่า การกำหนดขนาดงบประมาณไว้ในระดับต่ำกว่าร้อยละ 5 ของงบประมาณดำเนินการ (operating budget) ไม่มีความแตกต่างกันที่ชัดเจนระหว่างองค์การขนาดใหญ่ ขนาดกลาง และขนาดเล็ก คือคิดเป็นร้อยละ 52.9, 42.9 และ 54.6 ตามลำดับ อย่างไรก็ตาม พบว่าองค์การขนาดใหญ่มีการกำหนดขนาดงบประมาณมากกว่าร้อยละ 20 ของงบประมาณดำเนินการ ซึ่งคิดเป็นร้อยละที่สูงกว่าองค์การขนาดกลาง และองค์การขนาดเล็ก (Rungklub, 1999) ผลการวิจัยดังกล่าวสอดคล้องกับการสำรวจของสำนักงานสถิติแห่งสหรัฐอเมริกา (The U.S. Bureau of Statistics) เกี่ยวกับการจัดการฝึกอบรมของนายจ้างในปี ค.ศ. 1996 พบว่า ขนาดขององค์การส่งผลกระทบต่อการจัดการฝึกอบรมของนายจ้างที่จัดให้แก่ลูกจ้างอย่างมีนัยสำคัญ สำหรับองค์การขนาดเล็ก (พนักงาน 50-99 คน) บริษัทจะจัดสรรงบประมาณการในการฝึกอบรมน้อยกว่าองค์การขนาดใหญ่ (Benson, 1996) องค์การขนาดเล็กจะกำหนดชั่วโมงการฝึกอบรม สำหรับพนักงานแต่ละคนน้อยกว่าองค์การขนาดใหญ่ และพนักงานในบริษัทขนาดเล็กก็จะมีส่วนร่วมในกิจกรรมการ ฝึกอบรมน้อยมาก (Benson, 1996) ขณะเดียวกันองค์การขนาดเล็กส่วนใหญ่จะใช้วิธีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยวิธีการฝึกอบรมระหว่างการทำงาน (on-the-job-training) ดังนั้นโครงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แบบเป็นทางการ (formal training) จะมีน้อย และมักจะไม่มีฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แยกต่างหาก ต่างจากองค์กา ขนาดใหญ่ที่มักจะมีการจัดโปรแกรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แบบเป็นทางการเพราะสามารถสนับสนุนเงินทุนสำหรับโครงการเหล่านี้อย่างเพียงพอ (Mondy & Noe, 1996, p. 255) ขนาดของกิจการมีอิทธิพลต่อกระบวนการต่าง ๆ ของบริษัท โดยในบริษัทขนาดใหญ่ กระบวนการต่าง ๆ จะมีความเป็นทางการมากกว่าองค์การขนาดเล็ก องค์การที่มีพนักงานน้อยกว่า 100 คน มักไม่ค่อยมีโปรแกรมการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ (Benson, 1996) ผลการวิจัยของ Heraty and Morley (2000) พบว่า องค์การขนาดใหญ่จะมีการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรม มากกว่าองค์การขนาดเล็ก ขณะเดียวกันบริษัทขนาดใหญ่จะมีการใช้เครื่องมือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มากกว่า และพบว่า ขนาดของบริษัทกับระดับของกิจกรรม การพัฒนาทรัพยากร มนุษย์มีความสัมพันธ์กันอย่างมาก (Benson, 1996) และจากการวิจัยของ Deng (1998) ค้นพบว่า ขนาดองค์การมีอิทธิพลต่อการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมของบริษัทจีนที่ดำเนินการในสหรัฐอเมริกาจากผลการวิจัยของ Devins and Johnson (2003) พบว่า ขนาดขององค์การมีความสัมพันธ์กับแผนการฝึกอบรมแบบเป็นทางการ และแผนการพัฒนารายบุคคลอย่างมีนัยสำคัญ แต่ไม่มีความสัมพันธ์กับงบประมาณการฝึกอบรมอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งสอดคล้องกับผลจากการวิจัยของ Laing (2004) ที่พบว่า องค์การอุตสาหกรรมขนาดเล็กจะมีการฝึกอบรมแบบเป็นทางการ น้อยกว่าองค์การขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม จากการสำรวจของสำนักงานสถิติแรงงาน (The Bureau of Labor Statistics) เมื่อปี ค.ศ. 1995 พบว่า ขนาดขององค์การไม่มีอิทธิพลต่อการจัดการฝึกอบรมแบบไม่เป็นทางการของกิจการ กล่าวคือ บริษัทขนาดใหญ่ และบริษัทขนาดเล็กจะจัดการฝึกอบรมแบบไม่เป็นทางการในลักษณะคล้ายกัน (Benson, 1997, p. 93)

บรรณานุกรม

Benson, G. (1996). How much do employers spend on training?. Retrieved June 15, 2003 from http://proquest.umi.com/ pqdweb?index

Benson, G. (1997). Informal training take off. Training & Development, 51(5), 93-94.

Deng, H. (1998). An assessment of training needs for chinesees companies operation in the United States. Retrieved February 26, 2006, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index

Devins, D., & Johnson, S. (2003). Training and development activities in SMEs: Some findings from an evaluation of the ESF objective 4 programmer in Britain. Retrieved December 16, 2003, from http://203.144.248.21/ hwwmds/detail.nsp

Laing, W. A. (2004). Formal training in small manufacturing businesses. Retrieved March 1, 2006, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index

Mondy, R. W., & Noe, R. M. (1996). Human resource management (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall

Rungklab, A. (1999). Trends of human resource development of Thai private sectors in the economic recession. Master’s thesis, Mahidol University, Bangkok

Rynes, S., & Rosen, B. (1995). A field survey of factors affecting the adoption and perceived success of diversity training. Retrieved October 24, 2003, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index

Heraty, N., & Morley, M. J. (2000). Human resource development in Ireland: Organizational level evidence. Retrieved October 21, 2005, from http:// dbonline.igroupnet.com

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (ต่อ)

2. ลักษณะความเป็นเจ้าขององค์การ ลักษณะความเป็นเจ้าของ (ownership) หมายถึง ความเป็นเจ้าของกรรมสิทธิ์ (วิทย์ เที่ยงบูรณธรรม, 2541ก, หน้า 613) จากการสัมภาษณ์เชิงลึก พบว่า ธุรกิจประกันภัยแบ่งบริษัทประกันภัยตามลักษณะความเป็นเจ้าของเป็น 3 ประเภท ได้แก่ บริษัทในประเทศไทยที่มีผู้ถือหุ้นในประเทศ บริษัทในประเทศที่มีผู้ถือหุ้นต่างชาติร่วมลงทุน และสาขาบริษัทต่างประเทศ โดยมีเกณฑ์การแบ่งตาม สัดส่วนของผู้ถือหุ้นชาวต่างชาติ ดังนี้
2.1 บริษัทในประเทศที่มีผู้ถือหุ้นในประเทศ หมายถึง บริษัทประกันชีวิต บริษัทประกันวินาศภัย และบริษัทประกันสุขภาพที่มีผู้ถือหุ้นชาวต่างชาติร้อยละ 0
2.2 บริษัทในประเทศที่มีผู้ถือหุ้นต่างชาติร่วมลงทุน หมายถึง บริษัทประกันชีวิต และบริษัทประกันวินาศภัยที่มีผู้ถือหุ้นชาวต่างชาติไม่เกินร้อยละ 25
2.3 สาขาบริษัทต่างประเทศ หมายถึง บริษัทประกันชีวิต และบริษัทประกันวินาศภัยที่มีผู้ถือหุ้นชาวต่างชาติร้อยละ 100
จากการทบทวนวรรณกรรมพบว่า กิจการที่มีลักษณะความเป็นเจ้าของต่างกันจะให้ความสำคัญต่อนโยบายการฝึกอบรมแตกต่างกัน กล่าวคือ กิจการสัญชาติไทยจะให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมในระดับต่ำ ส่วนกิจการร่วมทุน และกิจการต่างชาติจะให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมในระดับกลาง และสูงตามลำดับ (อุษา พัฒนะโชติกุล, 2540) และบริษัทอเมริกันจะจัดทำแผนกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ และมีการวางแผนการฝึกอบรม และพัฒนาเป็นแผนระยะยาวในสัดส่วนที่สูงกว่าธุรกิจชาติอื่น รองลงมา ได้แก่ บริษัทยุโรป บริษัทไทย และบริษัทญี่ปุ่นจะทำหน้าที่ในการวางแผนกลยุทธ์น้อยกว่าธุรกิจชาติอื่น ๆ (อนันต์ชัย คงจันทร์, 2544) และการวิจัยของ Jantan (2000) พบว่า ผู้จัดการฝ่ายขายบริษัทนานาชาติ (multinational sale manager) ได้รับการจัดสรรงบประมาณฝึกอบรมมากกว่าผู้จัดการฝ่ายขายบริษัทในประเทศ (domestic sale manager) แต่ผู้จัดการฝ่ายขายในประเทศจะได้รับพันธสัญญาจากบริษัทที่จะให้การสนับสนุนอย่างเพียงพอในเรื่องต่าง ๆ เช่น การฝึกอบรมงานขายที่สำคัญในเรื่องของการวางแผนการประเมินผล และการกำหนดทิศทางของการขายมากกว่าผู้จัดการฝ่ายขายบริษัทนานาชาติ
จากการศึกษาเปรียบเทียบการพัฒนาทักษะลูกจ้างของบริษัทที่เป็นของคนไทยกับบริษัทต่างชาติ พบว่า บริษัทที่เป็นของคนไทยส่วนใหญ่จะได้รับการถ่ายทอดเทคโนโลยีจากต่างประเทศตามข้อตกลงในการใช้เครื่องมือเครื่องจักร และอุปกรณ์ที่ซื้อมาจากต่างประเทศเท่านั้น ขณะที่บริษัทต่างชาติได้รับการถ่ายทอดเทคโนโลยีหลายทาง เช่น การจ้างผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศเข้ามาฝึกสอน เป็นต้น ทำให้ปริมาณการฝึกอบรมในบริษัทต่างชาติที่เข้ามาลงทุนในไทยมีมากกว่าบริษัทของคนไทยเอง (สุจิตราภรณ์ คำสอาด, 2540) ซึ่งสอดคล้องกับการศึกษาของ ลัดดา จารึกสถิตวงศ์ (2535) ที่กล่าวว่า รูปแบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของบรรษัทข้ามชาติที่เข้ามาลงทุนในประเทศไทย ส่วนใหญ่ขึ้นกับนโยบายขององค์การที่ได้รับการกำหนดจากบริษัทแม่ในต่างประเทศ และผู้บริหารซึ่งเป็นคนไทย
ข้อค้นพบของ Wong (1997) พบว่า ลักษณะความเป็นเจ้าของมีผลต่อการกำหนดนโยบายด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การโดยองค์การ จะได้รับอิทธิพลจาก สภาพแวดล้อมของบริษัทแม่ (parent company’s environment) ขณะเดียวกันผลการวิจัยของ Xirotiri-Kufidu (1993) พบว่า บริษัทต่างชาติสามารถกระตุ้นให้มีการใช้นโยบายด้านบุคลากรที่ก้าวหน้า และสามารถดำเนินงานตามนโยบายของบริษัทแม่ อย่างไรก็ตาม จากการศึกษาของ มานิตา สิทธากุล (2542) ได้ศึกษาเรื่อง การฝึกอบรมบุคลากรของบรรษัทข้ามชาติในภาคอุตสาหกรรม: กรณีศึกษา บริษัท เอบีบี จำกัด พบว่า ปัญหาสำคัญในการทำงานด้านการฝึกอบรมในบรรษัทข้ามชาติ ก็คือ การมีนโยบายการ ฝึกอบรม และพัฒนาบุคลากรไม่ชัดเจน การขาดวิทยากร และกำลังคน การขาดการติดตามผลอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมการฝึกอบรมประเภทต่าง ๆ และบุคลากรไม่ให้ความสนใจต่อกิจกรรม การฝึกอบรมเนื่องจาก มีภาระหน้าที่ในงานมาก
ธุรกิจประกันภัยเป็นสาขาธุรกิจหนึ่งที่รัฐบาล มีนโยบายให้เปิดเสรี โดยประเทศไทยได้เข้าร่วมในข้อตกลงทั่วไปว่าด้วยภาษีศุลกากร และการค้าในการเจรจา รอบอุรุกวัย ผลจากข้อตกลงดังกล่าวทำให้มีการจัดตั้งสาขาบริษัทจากต่างประเทศ หรือเข้ามาจดทะเบียนในประเทศไทยมีข้อเสนอให้มีการปรับปรุง พ.ร.บ. ประกันชีวิต พ.ศ. 2535 และ พ.ร.บ.ประกันวินาศภัย พ.ศ. 2535 เพิ่มอัตราส่วนผู้ถือหุ้นต่างชาติให้สูงขึ้นจากเดิมร้อยละ 25 เป็นร้อยละ 49 พร้อมทั้งปรับสัดส่วนคณะกรรมการที่มีสัญชาติไทยกับคณะกรรมการที่มีสัญชาติอื่น จากเดิมต้องมีกรรมการ เป็นบุคคลผู้มีสัญชาติไทยไม่ต่ำกว่าสามในสี่ของจำนวนกรรมการทั้งหมด ให้มีกรรมการเป็นบุคคลสัญชาติไทย ไม่ต่ำกว่าจำนวนที่จะกำหนดในกฎกระทรวงแต่ทั้งนี้ต้องมากกว่าร้อยละ 5 ปัจจุบันบริษัทประกันภัยในประเทศไทย เป็นบริษัทในประเทศที่มีผู้ถือหุ้นในประเทศ จำนวน 33 แห่ง บริษัทในประเทศที่มีผู้ถือหุ้นต่างชาติร่วมลงทุน จำนวน 61 แห่ง และเป็นสาขาบริษัทต่างประเทศ จำนวน 6 แห่ง (ไม่รวมบริษัทรับประกันภัยต่อ 2 บริษัท) ทั้งนี้ บริษัทประกันภัยที่มีลักษณะความเป็นเจ้าของแตกต่างกัน ย่อมมีรูปแบบการบริหารงานแตกต่างกัน เนื่องจากเจ้าของ หรือผู้ถือหุ้น ผู้ร่วมทุน ตลอดจนคณะกรรมการจะเป็นผู้มีบทบาทสำคัญต่อการกำหนดรูปแบบการบริหารงาน (กองประกันวินาศภัย, 2542, หน้า 138) การร่วมลงทุนของบริษัท และผู้ถือหุ้นต่างชาติจะทำให้บริษัทประกันภัยมีความแข็งแกร่งในการดำเนินธุรกิจเพิ่มขึ้นทุกด้าน ไม่ว่าจะเป็นด้านขนาดของเงินทุน ด้านระบบงาน ด้านเทคโนโลยี และด้านความสามารถในการจัดการ ดังนั้น บริษัทประกันภัยจำเป็นต้องพัฒนาบุคลากรทั้งฝ่ายตัวแทน และฝ่ายอื่น ๆ ให้มีความรู้ และมีความสามารถเพิ่มขึ้น เพื่อรองรับความเปลี่ยนแปลงของบริษัทเอง และ เพื่อสามารถแข่งขันกับต่างชาติได้ (กองประกันวินาศภัย, 2542, หน้า 142)

บรรณานุกรม

กองประกันวินาศภัย. (2542). 20 ปี กรมการประกันภัย. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์อักษรไทย.

มานิตา สิทธากุล. (2542). การฝึกอบรมบุคลากรของบรรษัทข้ามชาติในภาคอุตสาหกรรม: กรณีศึกษา บริษัท เอบีบี จำกัด. ภาคนิพนธ์วิทยาศาสตรมหาบัณฑิต, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์.

ลัดดา จารึกสถิตย์วงศ์. (2535). การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทข้ามชาติ: ศึกษากรณีบรรษัทข้ามชาติญี่ปุ่น และอเมริกา. วิทยานิพนธ์สังคมสงเคราะห์ศาสตรมหาบัณฑิต, มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.

วิทย์ เที่ยงบูรณธรรม. (2541ก). Ownership.ในพจนานุกรมอังกฤษไทย (หน้า 613). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ซีเอ็ดยูเคชั่น.

สุจิตราภรณ์ คำสอาด. (2540). การส่งเสริมการพัฒนาทักษะแรงงานในสถานประกอบการขนาดกลาง. วิทยานิพนธ์สังคมสงเคราะห์ศาสตรมหาบัณฑิต, มหาวิทยาลัย-ธรรมศาสตร์.

อนันต์ชัย คงจันทร์. (2544). รายงานการวิจัยเรื่อง การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์การธุรกิจไทย และธุรกิจข้ามชาติในประเทศไทย: การศึกษาเปรียบเทียบ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

อุษา พัฒนะโชติกุล. (2540). การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของภาคธุรกิจเอกชน: ศึกษาเฉพาะการให้การฝึกอบรมแก่พนักงานในนิคมอุตสาหกรรมบางปะกง จังหวัดชลบุรี. วิทยานิพนธ์ศิลปศาสตรมหาบัณฑิต, มหาวิทยาลัยเกริก.

Jantan, M. A. (2000). Sales training practices in Malaysia: Comparisons of domestic and multinational companies. Retrieved March 3, 2006, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index

Wong, M. L. (1997). Human resource policies in two Japanese retail stores in Hong Kong. Retrieved April 26, 2004, from http://proquest.uim.com/ pqdweb?index

Xirotiri-Kufidu, S. (1993). Management staffing and training development policies in selected multinational enterprise: The case of Greece. Retrieved April 26, 2004, from http://proquest.uim.com/pqdweb?index

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (ต่อ)

3. นโยบายด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นักวิชาการได้ให้ความหมายของนโยบาย (policy) ไว้ต่าง ๆ กัน ดังนี้
3.1 กิ่งพร ทองใบ (2549, หน้า 4) ได้ให้ความหมายของนโยบายว่า หมายถึง แผนที่กำหนดขอบเขตของการปฏิบัติ หรือการตัดสินใจ เพื่อดำเนินการใด ๆ ให้บรรลุวัตถุประสงค์ และเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างประสิทธิภาพ
3.2 Dubrin and Ireland (1993, p. 640) ได้ให้ความหมายของนโยบายว่า หมายถึง ข้อความทั่วไป ซึ่งมักจะกำหนดเป็นลายลักษณ์อักษรที่สะท้อนให้เห็นวัตถุประสงค์ขององค์การ และบ่งบอกถึงข้อจำกัดของการตัดสินใจทางการบริหาร
3.3 Griffin (2002, p. 210) ได้ให้ความหมายของนโยบายว่า หมายถึง แนวทางทั่วไปสำหรับการปฏิบัติ นโยบายส่วนใหญ่จะอยู่ในรูปแบบของแผนงานประจำ (standing plan) ซึ่งหมายถึง แผนที่ทำขึ้นสำหรับกิจกรรมที่เกิดขึ้นสม่ำเสมอในช่วงเวลาหนึ่ง ๆ
3.4 Lewis, Goodman, and Fandt (2001, p. 130) ให้ความหมายของนโยบายว่า หมายถึง แนวทางทั่วไปที่ใช้สำหรับการตัดสินใจในองค์การ
นโยบายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจเป็นอย่างมาก เนื่องจากมีความสัมพันธ์กับกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์หลาย ๆ กิจกรรม ได้แก่ การวางแผนบุคลากร การสรรหา และการคัดเลือก การฝึกอบรม การประเมินผลการปฏิบัติงาน การจูงใจพนักงาน การบริหารค่าจ้างเงินเดือน รวมทั้งการแรงงานสัมพันธ์ (HRD in hotel industry, n.d.) ในการกำหนดนโยบายด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของหน่วยงานควรมีการกำหนดไว้เป็นลายลักษณ์อักษร เพราะจะทำให้เกิดความชัดเจน สามารถสื่อสารให้บุคลากรในองค์การรับรู้ถึงทัศนคติ และพฤติกรรมต่าง ๆ ที่จะสนับสนุนให้ธุรกิจประสบความสำเร็จในเรื่องของการฝึกอบรม และพัฒนาได้ แต่จากการสำรวจพบว่า มีหน่วยงานเพียงร้อยละ 58 เท่านั้นที่มีการกำหนดนโยบายที่ชัดเจน ซึ่งบางนโยบายจะมีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่สัมพันธ์กับความสำเร็จของพนักงาน (Olian, Durham, & Kristof, 1998; Xirotiri-Kufidu, 1993) และจากข้อค้นพบของ Hill (2000) พบว่า การกำหนดนโยบายเกี่ยวกับการประเมินผลการฝึกอบรมอย่างเป็นลายลักษณ์อักษรจะมีความสัมพันธ์กับจำนวนครั้งของการประเมินผลการฝึกอบรมแต่ละระดับ
การกำหนดนโยบายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของหน่วยงาน นอกจากจะกำหนดไว้เป็นลายลักษณ์อักษรแล้วควรมีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของบริษัท (ทวีป ศิริรัศมี, 2544, หน้า 1; Olian, Durham, & Kristof, 1998; Xirotiri-Kufidu, 1993) ในการกำหนดนโยบายด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จำเป็นต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับต่าง ๆ รวมทั้งพนักงานด้วย และควรเป็นความรับผิดชอบร่วมกันระหว่างฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ และฝ่ายสายงานหลัก หรือผู้บริหารระดับปฏิบัติการในงานด้านการขาย หรือการตลาด ซึ่งกรณีบริษัทประกันภัย ได้แก่ ผู้จัดการเขต ผู้จัดการสาขา เป็นต้น จากงานวิจัย พบว่า ระดับความรับผิดชอบในงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความสัมพันธ์อย่างมากกับขนาดขององค์การ คือ องค์การที่มีขนาดใหญ่กว่ามีการมอบความรับผิดชอบให้แก่ฝ่ายสายงานหลักมากกว่าองค์การขนาดเล็ก (Heraty & Morley, 2000) นโยบายด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญ ได้แก่ นโยบายการจัดสรรงบประมาณ การกำหนดจำนวนชั่วโมง หรือจำนวนวันการฝึกอบรมต่อปีของบุคลากร การกำหนดหลักสูตรการฝึกอบรม และการพัฒนาก่อน หรือหลังการเลื่อนตำแหน่ง (Heraty & Morley, 2000; Olian, Durham, & Kristof, 1998) สำหรับการกำหนดจำนวนวันการฝึกอบรมต่อปีของบุคลากรในงานวิจัยของ Heraty and Morley (2000) พบว่า จำนวนวันการฝึกอบรม มีความสัมพันธ์กับระดับของสายการบังคับบัญชา คือ มีแนวโน้มลดน้อยลงตามสายการบังคับบัญชาที่ต่ำกว่า และงานวิจัยพบว่า บุคลากรระดับบริหารมีจำนวนวันการฝึกอบรมต่อปี 3-5 วัน ในขณะที่บุคลากรระดับช่างเทคนิค และระดับปฏิบัติการมีจำนวนวันการฝึกอบรมต่อปี 1-3 วัน อย่างไรก็ตาม ผลการวิจัยพบว่า จำนวนวันฝึกอบรมต่อปีของบุคลากรไม่มีความสัมพันธ์กับขนาดขององค์การ
การนำนโยบายไปสู่การปฏิบัตินั้นเป็นเรื่องของการศึกษาว่า องค์การที่รับผิดชอบสามารถนำ และกระตุ้นให้ทรัพยากรทางการบริหาร ตลอดจนกลไกที่สำคัญทั้งมวลปฏิบัติงานให้บรรลุตามนโยบายที่ระบุไว้ หรือไม่ (วรเดช จันทรศร, 2543, หน้า 3) ทั้งนี้จุดเริ่มต้นของการนำนโยบายไปสู่การปฏิบัตินั้นควรให้บุคลากรในองค์การได้รับทราบนโยบายให้มากที่สุด บริษัทอาจมีการเผยแพร่นโยบายด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไปสู่บุคลากรฝ่ายต่าง ๆ ได้โดยใช้การประชาสัมพันธ์หลายรูปแบบ เช่น จดหมายข่าว แผ่นพับ บอกกล่าวด้วยวาจา ป้ายประกาศ แถลงการณ์ อินเทอร์เน็ต หนังสือเวียน คู่มือการปฏิบัติงาน เป็นต้น
การประเมินผลนโยบายมีจุดมุ่งหมาย เพื่อติดตามผลการปฏิบัติงานของโครงการว่าเป็นไปตามเป้าหมาย หรือไม่ เพื่อทำการตรวจสอบ และปัญหาที่เกิดขึ้นในระหว่างการนำนโยบายไปปฏิบัติ และแสวงหาแนวทางในการปรับปรุงให้การปฏิบัติมีประสิทธิภาพ ยิ่งขึ้น (สมบัติ ธำรงธัญวงศ์, 2544, หน้า 484)

บรรณานุกรม

กิ่งพร ทองใบ. (2549). กลยุทธ์ และนโยบายธุรกิจ (พิมพ์ครั้งที่ 5). นนทบุรี: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช.

ทวีป ศิริรัศมี. (2544). การวางแผนพัฒนา และประเมินโครงการ. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

วรเดช จันทรศร. (2543). การนำนโยบายไปปฏิบัติ (พิมพ์ครั้งที่ 4). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์สหายบล็อก และการพิมพ์.

สมบัติ ธำรงธัญวงศ์. (2544). นโยบายสาธารณะ: แนวความคิด การวิเคราะห์ และ กระบวนการ (พิมพ์ครั้งที่ 6). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์เสมาธรรม.

Dubrin, A. J., & Ireland, R. D. (1993). Management & organizing (2nd ed.). Cincinnati, OH: South-Western.

Griffin, R. W. (2002). Management (7th ed.). New York: Houghton Mifflin.

Heraty, N., & Morley, M. J. (2000). Human resource development in Ireland: Organizational level evidence. Retrieved October 21, 2005, from http:// dbonline.igroupnet.com

Hill, D. R. (2000). Evaluation of formal employer-sponsored training in the United States healthcare industry. Retrieved March 5, 2006, from http://proquest.umi.com

Lewis, P. S., Goodman, S. H., & Fandt, P. M. (2001). Management challenges in the 21st century (3th ed.). Cincinnati, OH: South-Western.

Olian, J. D., Durham, C. C., & Kristof, A. L. (1998). Designing management training and development for competitive advantage: Lessons from the best. Retrieved October 24, 2003, from http://thailis.uni.net.th/abift/ detail.nsp

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (ต่อ)

4. การสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหาร หรือผู้จัดการ (managers) หมายถึง บุคคลที่ทำหน้าที่บริหาร หรือจัดการองค์การใดองค์การหนึ่ง เป็นผู้มีบทบาทโดยตรงในการสนับสนุน และรับผิดชอบต่อผลงานของตนเอง ผู้ใต้บังคับบัญชา และองค์การโดยรวม (บุตรี จิรโรจน์, กิ่งกาญจน์ วรนิทัศน์, โสภณ แย้มกลิ่น, ศิวนันท์ ศิวะพิทักษ์, โศภชา อรัญวัฒน์, ธีรศักดิ์ กัญจนพงศ์ และคนอื่น ๆ (2549, หน้า 14) ซึ่งโดยทั่วไปผู้บริหารในองค์การจะแบ่งเป็น 3 ระดับ ได้แก่ ผู้บริหารระดับสูง (top-level managers) ผู้บริหารระดับกลาง (middle-level managers) และผู้บริหารระดับต้น (first-level managers) (Dubrin & Ireland, 1993, p. 11; Griffin, 2002, p. 13; Lewis, Goodman, & Fandt, 2001, p. 10) ผู้บริหารแต่ละระดับมีบทบาทหน้าที่ในการบริหารงานในเรื่องต่าง ๆ ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การนำ (leading) และการควบคุม (controlling) สำหรับผู้บริหารระดับสูงซึ่งได้แก่ คณะกรรมการบริษัท ประธานบริษัท รองประธานบริษัท เป็นต้น จะเป็นผู้จัดการภาพรวมขององค์การ มีบทบาทมากในการวางแผนเกี่ยวกับการกำหนดวัตถุประสงค์ นโยบาย และกลยุทธ์ต่าง ๆ ขององค์การ (Griffin, 2002, p. 14) ทั้งนี้ ผู้บริหารระดับสูงต้องเป็นผู้มีวิสัยทัศน์ และสามารถใช้ภาวะผู้นำ เพื่อให้องค์การไปสู่วิสัยทัศน์ หรือเป้าหมายขององค์การได้ (Lewis, Goodman, & Fandt, 2001, p. 13) การจัดการของผู้บริหารระดับสูงเป็นกุญแจสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) เพราะ มีบทบาทในการกำหนดนโยบาย และกิจกรรมต่าง ๆ รวมทั้งการฝึกอบรม และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (McCracken & Wallace, 2000) และจากการสำรวจพบว่าความสำเร็จของการฝึกอบรมมีความสัมพันธ์กับการสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง และทัศนคติที่เป็นบวกเกี่ยวกับการฝึกอบรมของผู้บริหารก็เป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความสำเร็จของการฝึกอบรม เพราะทัศนคติที่ดีของผู้บริหารจะช่วยให้เกิดการสนับสนุนต่าง ๆ ตามมา (Rynes & Rosen, 1995) เช่นเดียวกับข้อค้นพบของ Lien and McLean (2004, p. 73) ที่ว่าความสำเร็จของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขึ้นกับวิสัยทัศน์ และการสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง
จากการสำรวจเกี่ยวกับการฝึกอบรม และการพัฒนาในเชิงปฏิบัติของบริษัทต่าง ๆ พบว่า การที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์การให้ความสำคัญต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยกำหนดให้การฝึกอบรมเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์การนั้นจะทำให้การฝึกอบรมเกิดประสิทธิผลเป็นอย่างมาก (วิจิตร อาวะกุล, 2540, หน้า 64-65; Cascio, 1992, p. 235) การสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูงควรดำเนินการอย่างจริงจัง ซึ่งจะเห็นได้จากการจัดสรรงบประมาณให้แก่ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างเพียงพอ การกระตุ้นให้ผู้บริหารระดับรองลงมาตระหนักถึงการประเมินคุณภาพงานในส่วนที่รับผิดชอบ โดยพิจารณาจากปัจจัยสำคัญ เช่น การบริการลูกค้า ความสามารถในการแข่งขัน ความพึงพอใจของพนักงาน เป็นต้น นอกจากนี้ ผู้บริหารระดับสูงควรมีบทบาทในการกระตุ้นให้ผู้บริหารระดับรองลงมาพัฒนาวิสัยทัศน์ และปรัชญาในการปรับปรุงการทำงาน รวมทั้งให้การช่วยเหลือในการสร้างเป้าหมาย และการพัฒนากลยุทธ์ และแผนงานต่าง ๆ (Cocheu, 1993, p. 51; Ivancevich, 1998, p. 422)
นอกจากบทบาทด้านการบริหารดังกล่าวแล้ว ผู้บริหารระดับสูงควรมีบทบาทในการสนับสนุนกิจกรรมการฝึกอบรมโดยตรง เช่น การกำหนดนโยบายการฝึกอบรมกำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรมที่เฉพาะการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมที่ผู้บริหารระดับต้นต้องการ กำหนดโปรแกรมการฝึกอบรมปฐมนิเทศให้แก่พนักงานใหม่ การให้การสนับสนุนด้านงบประมาณที่ใช้ในโครงการฝึกอบรม ตลอดจนการสนับสนุนให้ผู้บริหารลงมา และพนักงานเข้ารับการฝึกอบรมอย่างสม่ำเสมอ เพราะการที่ผู้บริหารเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการฝึกอบรมก็จะจูงใจให้พนักงานตระหนักถึงความสำคัญของโปรแกรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มากยิ่งขึ้น (Garavan, Barnicle, & Heraty, 1993; Ivancevich, 1998, p. 422) อย่างไรก็ตาม จากการศึกษาพบว่า ในหลาย ๆ องค์การ ผู้บริหารระดับสูงจะให้ความสนใจต่อกิจกรรมการฝึกอบรมน้อยมาก ซึ่งสามารถดูได้จากการจัดสรรงบประมาณให้แก่งานฝึกอบรม รวมทั้งการกำหนดบทบาท และสถานภาพของผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรม และพัฒนา (Garavan, Barnicle, & Heraty, 1993) ผลการวิจัยของ Nath (1996) พบว่า คุณลักษณะของทีมผู้บริหารมีความสัมพันธ์กับกลยุทธ์ และผลลัพธ์ขององค์การ และผลการสำรวจเกี่ยวกับคุณภาพของการฝึกอบรมของ Mathews, Kekale, Pereira, Ueno, Repka, & Silva (2001) ค้นพบว่า การตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง และหัวหน้างานมีผลต่อการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมเป็นอย่างมาก และเมื่อศึกษา ผลการวิจัยของ Cromwell (2000) พบว่า องค์การที่มีระดับการสนับสนุนของผู้บริหารในระดับสูงขึ้น ย่อมทำให้การนำโปรแกรมการฝึกอบรมไปสู่การปฏิบัติ (transfer of training) มีระดับสูงขึ้น และผลการวิจัยของ Green (2002) พบว่า การสนับสนุนทางสังคม ซึ่งได้แก่ การสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง หัวหน้างาน และ เพื่อนร่วมงานเป็นตัวแปรที่ส่งผลต่อการจูงใจให้เกิดการเรียนรู้อย่างมีนัยสำคัญในด้านการประเมินผลการฝึกอบรม ผลการวิจัยของ McGough (1998) พบว่า ผู้บริหารระดับสูงให้ความสำคัญต่อการประเมินผลที่ใช้ผลลัพธ์ที่แท้จริงของธุรกิจ (actual business results) เป็นเกณฑ์ในการประเมินมากกว่าเกณฑ์อื่น ๆ

บรรณานุกรม

บุตรี จิรโรจน์, กิ่งกาญจน์ วรนิทัศน์, โสภณ แย้มกลิ่น, ศิวนันท์ ศิวะพิทักษ์, โศภชา อรัญวัฒน์, ธีรศักดิ์ กัญจนพงศ์ และคนอื่น ๆ. (2549). หลักการจัดการ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ซีเอ็ดยูเคชั่น.

วิจิตร อาวะกุล. (2540). การฝึกอบรม. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

Cascio, W. F. (1992). Managing human resources (3rd ed.). Singapore: McGraw-Hill.

Cocheu, T. (1993). Building a leadership foundation for quality. Training & Development, 47(9), 51-58.

Green, E. C. (2002). The influence of environment characteristics on trainee motivation and training effectiveness measures. Retrieved March 2, 2006, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index

Cromwell, S. E. (2000). Examining the effect of organizational, management support, and peer support on transfer of training. Retrieved November

Dubrin, A. J., & Ireland, R. D. (1993). Management & organizing (2nd ed.). Cincinnati, OH: South-Western.

Garavan, T. N., Barnicle, B., & Heraty, N. (1993). The training and development function: Its search for power and influence in organizations. Retrieved October 24, 2003, from http://203.144.248.21/asap/detail.nsp

Griffin, R. W. (2002). Management (7th ed.). New York: Houghton Mifflin.

Ivancevich, J. M. (1998). Human resource management (7th ed.). New York: McGraw-Hill.

Lewis, P. S., Goodman, S. H., & Fandt, P. M. (2001). Management challenges in the 21st century (3th ed.). Cincinnati, OH: South-Western.

McCracken, M., & Wallace, M. (2000). Exploring strategic maturity in HRD & hyphen; rhetoric, aspiration or reality?. Retrieved June 20, 2003, from http://proquest.umi.com/ pqdweb?index

McGough, D. R. (1998). Evaluation and support of training by senior executives. Retrieved March 5, 2006, from http://proquest.umi.com/ pqdweb?index

Rynes, S., & Rosen, B. (1995). A field survey of factors affecting the adoption and perceived success of diversity training. Retrieved October 24, 2003, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index

Lien, B. Y., & Mclean, G. N. (2004). Portraits of Taiwanese HR practitioners performing HRD tasks. Human Resource Development International, 7(1), 73-83.

Mathews, B. P., Kekale, T., Pereira, Z. L., Ueno, A., Repka, M., & Silva, G. (2001). Quality training: Needs and evaluation-findings from a European survey. Retrieved September 3, 2003, from http://web4.infotrac .galegroup.com

Nath, S. S. (1996). Top management team characteristics and firm R & D intensity. Retrieved March 20, 2006, from http://proquest.umi.com/ pqdweb?index

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (ต่อ)

5. งบประมาณ ได้มีนักวิชาการให้ความหมายของงบประมาณ (budget) ไว้ดังนี้
ธนกร เอกเผ่าพันธุ์ (2543, หน้า 60-61) ให้ความหมายงบประมาณไว้ว่า หมายถึงแผนงานของผู้บริหารที่จัดทำขึ้นเป็นลายลักษณ์อักษร สำหรับงวดเวลาใดเวลาหนึ่งในอนาคต โดยจัดทำในส่วนที่เกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรที่เป็นตัวเงินให้กับงาน และหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อให้การดำเนินงานของหน่วยงานนั้น ๆ บรรลุวัตถุประสงค์ และเป้าหมายของหน่วยงาน และขององค์การธุรกิจตามที่กำหนดไว้
ศิริวรรณ เสรีรัตน์, รังสรรค์ ประเสริฐศรี, สมชาย หิรัญกิตติ, ลัทธิกาล ศรีวะรมย์, จิรศักดิ์ จิยะจันทร์, ปกรณ์ ทาบุราญ และคนอื่น ๆ (2547, หน้า 80) ให้ความหมาย งบประมาณ หมายถึง ประมาณการทางการเงิน หรือทรัพยากรอื่นที่องค์การกำหนดขึ้นอย่างเป็นระบบ เพื่อใช้เป็นเครื่องมือควบคุมการดำเนินงานในอนาคต
จึงสรุปได้ว่า งบประมาณ หมายถึง การจัดสรรทรัพยากรที่เป็นตัวเงิน รวมทั้งทรัพยากรอื่น ที่กำหนดขึ้นอย่างเป็นระบบให้กับงาน และหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อให้การดำเนินงานของหน่วยงานนั้น ๆ และขององค์การบรรลุวัตถุประสงค์ และเป้าหมายที่กำหนดไว้
โครงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หรือการฝึกอบรมเป็นกิจกรรมที่ต้องมีค่าใช้จ่ายซึ่งนับวันก็เพิ่มมากขึ้นทุกที การจัดสรรงบประมาณ เพื่อดำเนินกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หรือการฝึกอบรมจะต้องมีการแข่งขันกับกิจกรรมอื่น ซึ่งดูเหมือนว่าก่อประโยชน์โดยตรงให้กับองค์การได้มากกว่า (สุชาติ ประสิทธิ์รัฐสินธุ์, 2540, หน้า 47) อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารในหลายบริษัทมีความเห็นว่า การลงทุนด้านทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญอย่างมากต่ออนาคตของธุรกิจ และให้ความสำคัญต่อการฝึกอบรม และการพัฒนาบุคลากรโดยจะทุ่มงบประมาณในการออกแบบโปรแกรมการฝึกอบรม และพัฒนาบุคลากร ดังจะเห็นว่า ในปี ค.ศ. 1995 บริษัทในสหรัฐอเมริกามีค่าใช้จ่ายสำหรับการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการถึง 52 พันล้านดอลลาร์ และจ่ายเงินเดือนสำหรับผู้เข้ารับการฝึกอบรมมากเกินกว่า 100 พันล้านดอลลาร์ และจากการศึกษา พบว่างบประมาณสำหรับการฝึกอบรมมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นมากกว่างบประมาณของหน้าที่งานอื่น ๆ ขององค์การ (Filipczak, 1996, p. 29) ดังจะเห็นจากรายงานของวารสารฝึกอบรมของสหรัฐอเมริกา เมื่อปี ค.ศ. 1998 พบว่า องค์การที่มีพนักงาน ตั้งแต่ 100 คนขึ้นไปมีการใช้งบประมาณสำหรับการฝึกอบรมแบบเป็นทางการมากถึง 60 ล้านดอลลาร์ ซึ่งเป็นการเพิ่มขึ้นจากปี ค.ศ. 1997 ร้อยละ 3.6 และเพิ่มขึ้นจาก ปี ค.ศ. 1993 ถึงร้อยละ 26 และในช่วง 5 ปี ที่ผ่านมา (ค.ศ. 1993-1997) จากงบประมาณที่เพิ่มขึ้นร้อยละ 26 นั้น พบว่า เงินเดือนที่จ่ายให้แก่นักฝึกอบรมเพิ่มขึ้นถึงร้อยละ 20 ค่าสิ่งอำนวยความสะดวก และโสหุ้ยเพิ่มขึ้นร้อยละ 10 และค่าใช้จ่ายสำหรับการฝึกอบรมภายนอกองค์การเพิ่มขึ้นถึงร้อยละ 52 (Training budgets, 1998) และผลการวิจัยของ Anzaya (2004) พบว่า การใช้กลยุทธ์การฝึกอบรมที่แตกต่างกันจะเป็นผลให้งบประมาณการฝึกอบรมแตกต่างกัน ซึ่งสอดคล้องกับงานวิจัยของ Rynes and Rosen (1995) ที่พบว่า จำนวนงบประมาณที่เพิ่มขึ้นจะเป็นผลให้รูปแบบการฝึกอบรม และระยะเวลาในการจัดฝึกอบรมเพิ่มมากขึ้น รวมทั้งกิจกรรม การประเมินความจำเป็นในการฝึกอบรม การประเมินผลการฝึกอบรม และการติดตามผลการฝึกอบรม จากการวิจัยของ Laing (2004) พบว่า องค์การอุตสาหกรรมขนาดเล็กจะมีการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการน้อยกว่าองค์การขนาดใหญ่ และผลการวิจัยของ Chen (2000) พบว่า บริษัทที่มีขนาดเล็กกว่าจะมีค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมสำหรับผู้บริหารมากกว่าบริษัทที่มีขนาดใหญ่กว่า
การกำหนดงบประมาณด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ อาจกำหนดตามขนาดองค์การ หรือจำนวนพนักงาน (Skills shortage to driver training budget increases, 2007) หรือเป็นร้อยละของเงินเดือนพนักงาน (Training Expense, 2003) สำหรับบริษัทประกันภัยอาจกำหนดงบประมาณด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เป็นร้อยละของเบี้ยประกันรับโดยตรงในแต่ละปี ในภาวะเศรษฐกิจถดถอยฝ่ายฝึกอบรม และพัฒนาของบริษัทต่าง ๆ มักจะมีการปรับโครงสร้างองค์การใหม่(reorganization) และทำการลดขนาดลง (downsizing) ทำให้ถูกตัดงบประมาณด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Barbian, 2002) ซึ่งผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ส่วนใหญ่ไม่เห็นด้วยอย่างมาก ดังจะเห็นได้จากผลการสำรวจพบว่า มีผู้จัดการเพียงร้อยละ 15 เท่านั้นที่เต็มใจให้ตัดงบประมาณด้านการฝึกอบรม และการพัฒนาบุคลากร (Olian, Durham, & Kristof, 1998) เนื่องจากผู้บริหารฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ส่วนใหญ่ มีความเห็นตรงกันว่า การให้ความสำคัญต่องบประมาณจะเกี่ยวพันโดยตรงกับพันธกิจเชิงกลยุทธ์ (strategic mission) ขององค์การ ความจำกัดของงบประมาณจะทำให้เกิดความยากที่จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จในการเพิ่มผลผลิต และในการกระตุ้น หรือจูงใจพนักงาน (Olian, Durham, & Kristof, 1998; Barbian, 2002)
ดังได้กล่าวมาแล้วว่า ในภาวะเศรษฐกิจถดถอยบริษัทต่าง ๆ มีการตัดงบประมาณด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ รวมทั้งบริษัทประกันภัยด้วยโดยจะเน้นการลดต้นทุนการฝึกอบรม สำหรับบริษัทเนชันไวท์ประกันภัยมีการใช้กลยุทธ์การฝึกอบรมแบบ Consortium Training และใช้ระบบเปิด (open system) ทั้งนี้พบว่า บริษัทขนาดเล็กจะประสบปัญหาเรื่องค่าใช้จ่ายมากกว่าบริษัทขนาดใหญ่ และมีวิธีการใช้วิธีฝึกอบรมจากภายนอก (outsourcing) เพื่อให้เกิดความประหยัด (DeBow, Daniele, & Purcell, 1992) บริษัทต่าง ๆ มีการแก้ปัญหางบประมาณหดตัวโดยพยายามลดงบประมาณในการพัฒนาบุคลากร และการฝึกอบรมด้วยวิธีต่าง ๆ เช่น ใช้อุปกรณ์ช่วยในการฝึกอบรม เพื่อลดความ จำเป็นในการฝึกอบรมแบบเป็นทางการ เลือกวิธีการฝึกอบรมที่อยู่บนฐานของผลงาน (performance-based training) มากกว่าอยู่บนฐานของความรู้ (knowledge-based training) ใช้เทคนิคการสอนแบบดั้งเดิม ลดการฝึกอบรมที่ต้องเดินทาง ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ในการฝึกอบรม และสร้างความร่วมมือกับมหาวิทยาลัยต่าง ๆ เป็นต้น (Filipczak, 1996, p. 29; Barron, 2000)
ในการกำหนดงบประมาณสำหรับโครงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ผู้บริหารทุกระดับควรให้การสนับสนุน และมีส่วนร่วมในการกำหนด (Rynes & Rosen, 1995) ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง และระดับปฏิบัติการ เพราะผู้บริหารจำเป็นต้องทราบว่างบประมาณที่ได้จัดสรรนั้นจัดสรรสำหรับโครงการใด เพื่อวัตถุประสงค์ใด และได้ผลอย่างไร ผลที่ได้รับคุ้มค่ากับการลงทุน หรือไม่ ซึ่งจำเป็นต้องอาศัยวิธีการติดตาม และประเมินผลงบประมาณในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง (สุชาติ ประสิทธิ์รัฐสินธุ์, 2540, หน้า 47)

บรรณานุกรม

ธนกร เอกเผ่าพันธุ์. (2543). การวางแผน และควบคุมโดยงบประมาณ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ฟิสิกส์เซ็นเตอร์.

ศิริวรรณ เสรีรัตน์, รังสรรค์ ประเสริฐศรี, สมชาย หิรัญกิตติ, ลัทธิกาล ศรีวะรมย์, จิรศักดิ์ จิยะจันทร์, ปกรณ์ ทาบุราญ และคนอื่น ๆ. (2547). ศัพท์การบริหารธุรกิจ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ธรรมสาร.

สุชาติ ประสิทธิ์รัฐสินธุ์. (2540). การประเมินผลโครงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์เสี่ยงเชียง.

Anzaya, M. (2004). The relationship between business strategy types and training emphasis is selected companies in Kenya. Retrieved October 23, 2005, from http://proquest.umi.com/dissertation/preview

Barbian, J. (2002). The tight budget top 10 (training for less). Retrieved June 26, 2004, from http://web4.infotrac.galegroup.com

Chen, C. C. (2000). Priorities for management education and training in small and medium-sized manufacturing industries in Taiwan. Retrieved February 26, 2006, from http://proquest.umi.com/dissertation/preview

DeBow, Y., Daniele, E., & Purcell, L. (1992). 10 Cost management strategies. Retrieved April 24, 2004, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index/ dissertation/preview

Filipczak, B. (1996). Training on the cheap. Training, 33(5), 28-35.

Laing, W. A. (2004). Formal training in small manufacturing businesses. Retrieved March 1, 2006, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index

Rynes, S., & Rosen, B. (1995). A field survey of factors affecting the adoption and perceived success of diversity training. Retrieved October 24, 2003, from http://proquest.umi.com/pqdweb?index

Skills shortage to driver training budget increases. (2007). Retrieved April 9, 2007, from http://www.hrmguide.co.uk/hrd/cipd-survey.htm

Training budgets. (1998). Retrieved September 22, 2003, from http://vnweb .hwwilsonweb.com

Training expenses (staying current). (2003). Retrieved June 26, 2006, from http://web4.infortrac.galegroup.com