การสร้างทีมงาน
ความหมายของทีม
ความหมายของทีม (การสร้างทีมงาน, ผศ.ดร.สุนันทา เลาหนันทน์, หน้า ๖๐–๖๒)
ฟรานซิส และยัง (Francis and Young, 1979: 8) ได้กล่าวถึงทีมว่าหมายถึง กลุ่มบุคคลผู้มีพลัง
มีความผูกพันรับผิดชอบ ที่จะทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน สมาชิกในทีมเป็นผู้ที่ร่วมทำงาน
ด้วยกันได้ดี และรู้สึกเพลิดเพลินที่จะทำงานนั้น สามารถผลิตผลงานที่มีคุณภาพสูง
ปาร์คเกอร์ (Parker, 1990:16) อธิบายว่า ทีมเป็นกลุ่มบุคคลที่มีความสัมพันธ์กัน และต้องพึ่งพากัน
เพื่อปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมาย หรือปฏิบัติงานให้เสร็จสมบูรณ์ คนกลุ่มนี้มีเป้าหมายร่วมกันและยอมรับว่า
วิธีเดียวที่จะทำให้งานสำเร็จ คือ การทำงานร่วมกัน
วิชัย โถสุวรรณจินดา (2535:142) ได้แสดงทัศนะว่า ทีมงานนั้นกินความหมายมากกว่ากลุ่มคน
ที่มารวมกันเฉยๆ เพราะทีมงานจะรวมความถึงความเป็นผู้นำกลุ่ม กระบวนการตัดสินใจของกลุ่ม การใช้ทรัพยากรของกลุ่มให้เกิดประโยชน์สูงสุด และการผสมผสานสมาชิกของกลุ่ม ซึ่งจะมีผลต่อการทำงานร่วมกัน เป้าหมายของการสร้างทีมงานจึงเป็น การสร้างทีมงาน ที่มีการทำงานอย่างมีชีวิตชีวาแทนที่จะเป็นเหมือน
เครื่องจักร และมีการประสาน การทำงาน ของสมาชิกทุกคนในทีมให้มุ่งสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ร่วมกัน
เมื่อพิจารณาจากความหมายดังกล่าว ข้างต้น จึงสรุปได้ว่า ทีม หมายถึง กลุ่มของบุคคลที่ทำงานร่วมกัน มีปฏิสัมพันธ์กันระหว่างสมาชิกในกลุ่ม ช่วยกันทำงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน
อย่างมีประสิทธิภาพ และผู้ร่วมงานต่างมีความพอใจในการทำงานนั้น
สำหรับการสร้างทีมงานนั้นสรุปได้ว่า หมายถึง ความพยายามทำให้กลุ่มสามารถเรียนรู้การวินิจฉัยปัญหา เพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์ต่างๆ ในการทำงานให้ดีขึ้น ทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ซึ่งความสัมพันธ์เหล่านี้จะมีผลต่อการทำงานให้เสร็จตามเป้าหมาย
ดังนั้น ผู้บริหารงานที่จะประสบความสำเร็จ จำเป็นจะต้องหล่อหลอมทีมงานให้เป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน รู้จักหาวิธีจูงใจที่ให้เขาเหล่านั้น ทำงานด้วยความสมัครใจและเต็มใจ
วัตถุประสงค์ของการสร้างทีมงาน
จุดเน้นของการสร้างทีมงาน คือ การทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน การสร้างทีมงาน จึงมีวัตถุประสงค์ที่สำคัญดังนี้
(๑) เพื่อสร้างความไว้วางใจกันในหมู่สมาชิกทีมงาน
(๒) เพื่อแสวงหาวิธีแก้ไขปัญหาร่วมกัน สมาชิกของทีมจะทำงานได้ดีขึ้นเมื่อมีการเปิดเผยจริงใจต่อกัน เมื่อมีปัญหาจะได้ช่วยกันแก้ไข
(๓) เพื่อเสริมสร้างทักษะความเชี่ยวชาญให้มากขึ้น ช่วยให้การทำงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เป็นการใช้ศักยภาพของทีมงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด
(๔) เพื่อให้ข้อมูลย้อนกลับในทางสร้างสรรค์แก่องค์การ
(๕) เพื่อสนับสนุนการเรียนรู้ที่จะรับฟังความคิดเห็นและข่าวสารของผู้อื่นอย่างตั้งใจ และให้เกียรติซึ่งกันและกัน
(๖) เพื่อพัฒนาทักษะในการแก้ปัญหาร่วมกัน
(๗) เพื่อช่วยลดความขัดแย้งระหว่างบุคคล
(๘) เพื่อส่งเสริมความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ให้สมาชิกของทีม
(๙) เพื่อเสริมสร้างขวัญและความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน
(๑๐) เพื่อปรับปรุงการทำงานให้เกิดประโยชน์สูงสุดในภาพรวม
ความสำคัญของการสร้างทีมงาน
(๑) งานบางอย่างไม่สามารถทำสำเร็จเพียงคนเดียว
(๒) งานที่เร่งด่วนต้องระดมบุคลากรเพื่อปฏิบัติงานให้เสร็จทันเวลาที่กำหนด
(๓) งานบางอย่างต้องอาศัยความรู้ ความสามารถ และความเชี่ยวชาญจากหลายฝ่าย
(๔) งานที่หลายหน่วยรับผิดชอบร่วมกันต้องการความร่วมมืออย่างจริงจังจากทุกฝ่าย
(๕) มีงานที่ต้องการความริเริ่มสร้างสรรค์ เพื่อแสวงหาแนวทาง วิธีการและเป้าหมายใหม่
(๖) หน่วยงานต้องการสร้างบรรยากาศของความสามัคคีให้เกิดขึ้น
ส่วนประกอบของทีม
ในการทำงานเป็นทีม จะต้องประกอบด้วย หัวหน้าทีม สมาชิกทีมงานและเลขานุการ ทุกคนจะมี การสื่อสารกันแบบ ๒ ทิศทาง (Two ways communication) ได้แก่ การส่งข้อมูลและการรับข้อมูล ทั้งการสื่อสารกับหัวหน้าและกับสมาชิกด้วยกันเองตลอดเวลา แต่ละส่วนมีรายละเอียดดังนี้
- หัวหน้าทีม
๑.๑ หัวหน้าทีมมีคุณลักษณะดังนี้
- เป็นที่ยอมรับนับถือของสมาชิกในกลุ่มด้วยความจริงใจ
- เปิดเผย จริงใจ ซื่อสัตย์ และเป็นกันเอง
- ไม่ใช้อิทธิพลครอบงำกลุ่ม เป็นประชาธิปไตยไม่เผด็จการ
- มีความรู้ความสามารถ และประสบการณ์ในงานสูง
- สามารถดำเนินการประชุมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
- ไม่ผูกขาดการเป็นผู้นำกลุ่มตลอดเวลา
- พร้อมให้ความช่วยเหลือกลุ่ม
- สามารถสื่อสารผลงานของทีมให้สาธารณะชนเข้าใจได้
- มีวุฒิภาวะทางสังคม
- มีแรงจูงใจและแรงขับทางด้านความสำเร็จสูง
๑.๒ บทบาทและหน้าที่สำคัญของหัวหน้าทีม
- รับนโยบายจากองค์การ
- กำหนดเป้าหมาย แนวทางและขั้นตอนในการปฏิบัติ
- มอบหมายงานแก่สมาชิก
- สร้างบรรยากาศด้วยการจูงใจ เสริมแรง ให้กำลังใจ
- ใช้เทคนิคเผชิญความขัดแย้งไม่ว่าเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัว
- อำนวยความสะดวก ให้ความช่วยเหลือแก้ปัญหาต่างๆ
- ประเมินผลงานและผู้ร่วมงาน - สมาชิกของทีมงาน
๒.๑ คุณลักษณะของสมาชิกของทีมงาน
- สามารถรับผิดชอบงานในหน้าที่ของตนและของกลุ่ม
- เป็นผู้รู้จักฟัง รู้จักพูด และแสดงความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์ต่อกลุ่ม
- ยอมรับฟังและเคารพความคิดเห็นของเพื่อนสมาชิก
- เคารพมติของกลุ่ม และป้องกันมิให้เบี่ยงเบนมติของกลุ่มออกไป
- เป็นผู้เสียสละ อาสาช่วยทำงานทุกด้าน
- กล้าแสดงความคิดเห็น
๒.๒ บทบาทและหน้าที่สำคัญของสมาชิก
- รับมอบหมายงานจากหัวหน้าทีม
- ปฏิบัติงานด้วยความรับผิดชอบให้บรรลุเป้าหมายของทีมงาน
- ให้ความร่วมมือในการแก้ปัญหาต่างๆ
- เป็นผู้ตามที่ดี
- ตั้งใจจริงในการทำงาน
- คำนึงถึงผลประโยชน์ของส่วนรวม
- คำนึงถึงความสำคัญของทีมงาน - เลขานุการ
๓.๑ คุณลักษณะของเลขานุการกลุ่ม
- มีความสามารถในการเขียนหนังสือดี
- สามารถจับประเด็นการพูด การปรึกษาหารือของกลุ่มได้ดี
- สามารถสรุปผลการประชุมและทำรายงานให้สมาชิกได้ทราบ
- มีความรู้และประสบการณ์ในการเสนอรายงานอย่างมีแบบแผน
- สามารถเขียนแผนผัง กราฟ ชาร์ท ได้
๓.๒ บทบาทและหน้าที่สำคัญของเลขานุการ
- รับคำสั่งจากหัวหน้าหรือผู้ที่เกี่ยวข้อง
- ส่งข่าวสารที่รับมาไปยังบุคคลหรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
- ประสานงานระหว่างผู้บังคับบัญชาและถ่ายทอดสิ่งผู้ใต้บังคับบัญชาเสนอให้นายได้รับรู้
- มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีแบบสร้างสรรค์ต่อทุกๆ คน
มิติในการพัฒนาทีมงาน
สต๊อทและวอล์คเคอร์ (Stott and Walker, 1995: 82-84) ได้เสนอแนะรูปแบบ “สี่มิติ” (Four dimensions) ในการพัฒนาทีมงาน เพื่อเป็นการชี้นำแนวคิด ประกอบการเสริมสร้างความมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของผลการปฏิบัติงานของทีมงาน มิติทั้ง ๔ ประกอบด้วย
(๑) บุคคล
(๒) งาน
(๓) ทีมงาน
(๔) องค์การ
(๑) บุคคล (Individual) การพัฒนาทีมงานในระดับบุคคล ซึ่งประกอบด้วยการศึกษาเกี่ยวกับแรงจูงใจ ความผูกพันที่มีต่องาน ทัศนคติ ความสามารถและ การมีส่วนร่วมของสมาชิกทีมงาน
(๒) งาน (Task) รายละเอียดของงานที่ส่งผลต่อการพัฒนาทีมงาน ได้แก่ วัตถุประสงค์
การกำหนดเป้าหมาย และกระบวนการทำงานที่เป็นระบบ
(๓) ทีมงาน (Team) ทักษะต่างๆ ที่สัมพันธ์กับการสร้างทีมงาน มีทั้งทักษะส่วนบุคคล และทักษะของกลุ่ม ซึ่งประกอบด้วย ภาวะผู้นำ บทบาท การสื่อสาร ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ทักษะการจูงใจ
การบริหารความขัดแย้ง การวิเคราะห์ปัญหา การตัดสิน การประชุมของทีมงาน การประสานงาน ความร่วมมือ ความเป็นปึกแผ่นของทีม ปทัสถาน ค่านิยม และการปฏิบัติตามข้อตกลง
หมายเหตุ ปทัสถาน (Team norms) ลูธานส์ (Luthans,1995 : 253) ได้อธิบายความหมายว่าหมายถึง แบบแผนหรือพฤติกรรมทางสังคม ที่ได้รับการยอมรับ จากสมาชิก ใช้เป็นมาตรฐานชี้ว่าในแต่ละสถานการณ์ บุคคลควรประพฤติปฏิบัติให้สอดคล้องกับวิถีการดำเนินชีวิตในสังคมนั้น
(๔) องค์การ (Organization) สิ่งที่จำเป็นต้องปรับปรุงในองค์การ ได้แก่ โครงสร้างขององค์การ บรรยากาศในการทำงาน การให้ค่าตอบแทน และบำเหน็จรางวัล วัฒนธรรมองค์การ และการสนับสนุน
ให้มีการพัฒนาด้านต่างๆ อย่างเป็นระบบ
เมื่อพิจารณารายละเอียดของแผนภาพ มิติการพัฒนาทีมงาน จะพบว่า ความพยายามที่จะพัฒนา
ปรับปรุงมิติใดมิติหนึ่งจะส่งผลกระทบ ต่อมิติอื่นๆ เช่น ความพยายามที่จะยกระดับแรงจูงใจของบุคคล
(มิติบุคคล) ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจะรับรู้โดยทีมงาน (มิติทีมงาน) ว่าคุณภาพของผลการปฏิบัติงานดีขึ้น
(มิติงาน) ดังนั้นจึงพบว่าแนวคิด “สี่มิติ” นี้ เป็นรูปแบบการพัฒนาแบบผสมผสาน (Integrated) ที่สะท้อน
ให้เห็นทฤษฎีที่สัมพันธ์กับการตัดสินใจ แบบมีส่วนร่วม และการทำงานของกลุ่มขนาดเล็ก โดยคำนึงถึง
องค์ประกอบด้านคุณสมบัติของทีมงาน ทักษะที่จำเป็นของสมาชิก กระบวนการกลุ่ม และสภาพแวดล้อม
ในการทำงานของแต่ละทีม
ทักษะที่จำเป็นสำหรับการสร้างทีมงาน
จากการวิเคราะห์กิจกรรมต่างๆ ของมิติในการพัฒนาทีมงาน มีทักษะที่สัมพันธ์กับ
การสร้างทีมงาน ดังนี้
(๑) ทักษะในการติดต่อสื่อสาร
(๒) ทักษะการปฏิสัมพันธ์
(๓) ทักษะการเป็นผู้นำทีมงาน
(๔) ทักษะในการแก้ปัญหาและตัดสินใจ
(๕) ทักษะในการประชุมของทีมงาน
(๖) ทักษะในการบริหารความขัดแย้ง
เมื่อพิจารณาแต่ละทักษะจะเห็นว่าทั้งหมดมีพื้นฐานแนวคิดมาจากการศึกษาทางจิตวิทยา เกี่ยวกับมนุษย์และพฤติกรรม ซึ่งมีการศึกษาแตกแขนงออก ไปได้หลายวิชา สำหรับเรื่องการสร้างทีมงานจะศึกษาในแนวคิดที่รวบรวมมาจาก ๖ ทักษะนี้ ซึ่งผู้เรียนต้องทำความเข้าใจอย่างแจ่มแจ้ง ในเบื้องต้นและค้นคว้าเพิ่มเติม จึงจะสามารถบูรณาการความรู้ (Integrate) และนำไปประยุกต์ใช้ได้
๑. ทักษะในการติดต่อสื่อสาร ในการทำงานเป็นทีมสมาชิกจะต้องมีการติดต่อสื่อสารกันอย่างทั่วถึง เข้าใจองค์ประกอบของการติดต่อสื่อสาร ได้แก่ ผู้ส่งสาร(Sender), ผู้รับสาร (Receiver)
ช่องทาง (Channel) เช่น ภาษาพูด ภาษาเขียน สีหน้า ท่าทาง สัญลักษณ์ และภาษาร่างกาย (Body language)
เป็นต้น นอกจากนี้ เรื่องการรับรู้และการตีความจะต้องถูกต้อง ชัดเจน ไม่คลาดเคลื่อน สิ่งที่ควรคำนึงคือ
ประสบการณ์เรียนรู้ในอดีต การจูงใจและความหมายทางสังคม จะทำให้การรับรู้และการตีความบิดเบือนไปได้
ในเรื่องโครงสร้างการสื่อสารภายในทีมงาน หมายถึงระบบการแพร่กระจายข้อมูลข่าวสารในทีม ถ้าเป็นแบบรวมอำนาจเข้าสู่ส่วนกลาง เหมาะสมสำหรับงาน ที่ง่ายไม่ซับซ้อน ในทางตรงกันข้ามในการทำงานที่ยุ่งยากซับซ้อนการสื่อสารแบบกระจายอำนาจ จะช่วยให้ทำงานสะดวกและรวดเร็วขึ้น ทั้งยังทำให้สมาชิกมีขวัญและ
กำลังใจดีกว่า อีกประการหนึ่ง การฟังก็เป็นทักษะสำคัญในการสื่อสาร สมาชิกต้องเรียนรู้ที่จะฟังอย่างตั้งใจ
(Learning to listen) รับฟังข้อมูลไม่ด่วนสรุปตีความ และมีการให้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) อย่างเหมาะสม
จะช่วยให้สัมพันธภาพระหว่าง สมาชิกเป็นไปอย่างราบรื่น แม้จะมีการวิจารณ์ก็เป็นการวิจารณ์เพื่อสร้างสรรค์
โดยสมาชิกต้องมีความพร้อม และมีการยอมรับกันสูง (Acceptance)
๒. ทักษะการปฏิสัมพันธ์ (Interaction skill) คือ ทักษะในการติดต่อสัมพันธ์กับผู้อื่น ทั้งในทีมงาน
และระหว่างทีมงาน หรือเรียกว่า ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ (Human relations skill) เป็นเรื่องที่ได้รับความสนใจอย่างมากในการสร้างทีมงาน เพราะความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่นได้อย่างดีนั้น มีผลกระทบโดยตรงต่อกระบวนการทำงานเป็นทีมและศักยภาพในการปฏิบัติงาน
รูปแบบในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลจะดีหรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับความคาดหวังที่มีต่อกันและกัน (Mutual expectation) ความพร้อมที่จะเปิดเผยตัวเอง (Self-disclosure) ให้อีกฝ่ายเข้าใจถึงความคาดหวังและ
ความสามารถของตน และความพร้อมที่จะฟังข้อมูลย้อนกลับจากผู้อื่น การพิจารณาระดับการเปิดเผยตนเอง และระดับของความพร้อมในการฟังข้อมูลย้อนกลับ จะช่วยให้สมาชิกทีมงานเข้าใจถึงรูปแบบของตนในการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น ในที่นี้จะศึกษาแนวคิดการปฏิสัมพันธ์จาก ๒ ทฤษฎี
(๑) ทฤษฎีหน้าต่างโจฮารี (The Johari – Window theory)
(๒) ทฤษฎีการวิเคราะห์การติดต่อสัมพันธ์ (Transactional analysis: T.A.)
(๑) ทฤษฎีหน้าต่างโจฮารี ผู้พัฒนาทฤษฎีนี้คือ โจเซฟ ลุฟท์ (Joseph Luft) และ แฮรี่ อิงแกรม (Harry Ingham) นักจิตวิทยาทั้งสองได้เสนอทฤษฎีนี้ในปี พ.ศ. 1955 โดยใช้ชื่อว่าหน้าต่างโจฮารี่ : รูปแบบการตระหนักรู้การติดต่อสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (The Johari-window : Graphic Model of Awareness in Interpersonal Relations) เพื่อใช้เป็นรูปแบบแสดงพฤติกรรมของบุคคลเมื่ออยู่ร่วมกับผู้อื่นในสังคม และเพื่อตระหนักรู้ถึงสัมพันธภาพ ระหว่างบุคคลที่เกิดขึ้น
โดยอธิบายตามแผนภาพเปรียบเทียบพฤติกรรมของบุคคลเหมือนหน้าต่าง ๔ บาน ซึ่งสะท้อนให้เห็นพฤติกรรม ๔ แบบ ดังนี้
๑) ส่วนที่เปิดเผย หมายถึง พฤติกรรมภายนอกที่บุคคลแสดงออกอย่างเปิดเผย เป็นพฤติกรรมเจตนาที่บุคคลรู้ว่า ตนเองแสดงพฤติกรรมอะไร มีจุดมุ่งหมายอย่างไร ทำให้ผู้อื่นรับรู้พฤติกรรมและเจตนาของเรา
ในขณะเดียวกันเราก็รู้พฤติกรรมและเจตนาของผู้อื่นด้วยแผนภาพ พฤติกรรมตามแนวคิดทฤษฎีหน้าต่างโจฮารี่
ตนเองรู้ ตนเองไม่รู้
ผู้อื่นรู้ ส่วนที่เปิดเผย ส่วนที่เป็นจุดบอด
(Open area) (Blind area)
ผู้อื่นไม่รู้ ส่วนซ่อนเร้น ส่วนลึกลับ
(Hidden area) (Unknown area)
๒) ส่วนที่เป็นจุดบอด หมายถึง พฤติกรรมที่บุคคลนั้นแสดงออกโดยไม่รู้ตัว ไม่มีจุดมุ่งหมาย และ
ไม่มีเจตนาที่จะแสดงออกไป แต่บุคคลอื่นสามารถรับรู้ได้ สังเกตได้ เช่น การพูดพร้อมกับยักคิ้วทุกครั้ง
บางคนมีกลิ่นปากหรือมีกลิ่นตัวแรง เป็นต้น
๓) ส่วนซ่อนเร้น หมายถึง การมีพฤติกรรมปกปิด เป็นพฤติกรรมหรือความรู้สึกนึกคิดบางอย่าง
ที่บุคคลเก็บ ไว้เป็น ความลับส่วนตัว ซ่อนไว้ในใจไม่แสดงให้อีกฝ่ายหนึ่งทราบหรือเข้าใจมีเพียงตนเอง
เท่านั้นที่รู้ เช่น จุดอ่อน ปมด้อย ความผิดพลาดในอดีต เป็นต้น
๔) ส่วนลึกลับ หมายถึง พฤติกรรมหรือความรู้สึกบางอย่างที่บุคคลแสดงออกโดยไม่รู้ตัวตนเอง
ไม่เคยรู้ไม่เคยเข้าใจมาก่อน และบุคคลอื่นก็ไม่เคยรู้ไม่เคยเข้าใจมาก่อนเช่นกัน
ทฤษฎีนี้มีประโยชน์ในการสร้างความสัมพันธ์ในกลุ่มและระหว่างกลุ่ม กล่าวคือ พฤติกรรม
ในส่วนที่ ๑ เป็นสิ่งที่ทุกคน ภายในกลุ่มหรือ ระหว่างกลุ่มรับรู้และ เข้าใจร่วมกัน ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่พึงปรารถนา ช่วยส่งเสริมการทำงานของทีม พฤติกรรมส่วนที่ ๒ จะเป็นพฤติกรรมที่ตนเอง มองไม่เห็นข้อบกพร่อง หรือ
จุดอ่อนของตน แต่คนอื่นจะมองเห็น การยอมรับข้อมูลย้อนกลับจากผู้อื่น จะเป็นผลดีใน การปรับปรุงตนเอง พฤติกรรมในส่วนที่ ๓ เป็นสิ่งตนเองรู้และ ต้องการปกปิดไม่ต้องการให้อีกฝ่ายหนึ่งทราบ การปกปิดปัญหา
บางเรื่องทำให้กลุ่ม ไม่สามารถให้ความช่วยเหลือได้ ในพฤติกรรมส่วนที่ ๔ ต่างฝ่ายต่างก็ไม่รู้ อย่างไรก็ตาม
การพิจารณาทฤษฎีนี้จะช่วยให้ สมาชิกรู้จักตนเอง และผู้อื่นดีขึ้น โดยการสังเกตพฤติกรรมส่วนที่เปิดเผยของผู้อื่น และขยายส่วนที่เปิดเผยของตนเองให้กว้างขึ้น เพื่อจะทำให้ผู้อื่นเปิดเผยตนเองด้วย
(๒) ทฤษฎีการวิเคราะห์การติดต่อสัมพันธ์ (Transactional analysis: T.A.) ผู้พัฒนาทฤษฎีนี้คือ อีริค เบิร์น (Eric Berne) แนวคิดนี้จะช่วยให้บุคคลรู้จักบุคลิกภาพของตนเองและผู้อื่นดีขึ้น เบิร์นได้วิเคราะห์โครงสร้างองค์ประกอบที่สำคัญของบุคลิกภาพมนุษย์ โดยเชื่อว่าพฤติกรรมของ แต่ละบุคคลที่แสดงออกแตกต่างกันนั้น สามารถแบ่งได้เป็น ๓ สภาวะคือ
๑) สภาวะแบบบิดามารดา (Parent state: P) มีการแสดงพฤติกรรม ทัศนคติ และอารมณ์ที่สะท้อนให้เห็นธรรมชาติของผู้เป็นพ่อ แม่ ซึ่งอาจมี ๒ ลักษณะ คือถ้าแสดงออกในลักษณะของความรักใคร่ เอ็นดู
ห่วงใย หวังดีและปลอบโยน ซึ่งจัดเป็นพฤติกรรมทางบวก ในทางตรงข้ามการตำหนิ วิพากษ์วิจารณ์
ใช้อำนาจบังคับ ชอบออกคำสั่ง เยาะเย้ย ถากถาง ประชด นับเป็นพฤติกรรมทางลบ
๒) สภาวะแบบผู้ใหญ่ (Adult state: A) การแสดงความรู้สึก ทัศนคติ และแบบพฤติกรรมที่
แสดงออกจะเป็นเหตุผลตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริง มีจุดมุ่งหมาย คำนึงถึงข้อดี ข้อจำกัด ปราศจากอคติ
ไม่ใช้อารมณ์หรือความคิดเห็นส่วนตัว และตัดสินใจในลักษณะที่เป็นผู้มีวุฒิภาวะใช้ข้อมูล และเหตุผลประกอบ
๓) สภาวะแบบเด็ก (Child state: C) การแสดงความรู้สึก ทัศนคติ และแบบพฤติกรรมที่แสดงออก จะอยู่ในลักษณะที่ขาดวุฒิภาวะ ขาดเหตุผล ไม่มีความรับผิดชอบ แสดงอารมณ์ทั้งโกรธ ก้าวร้าว หัวเราะ
ร้องไห้ สนุกสนาน ร่าเริง สดชื่น มีความอยากรู้อยากเห็น มีชีวิตชีวา เป็นต้น
สภาวะดังกล่าวข้างต้นมีอยู่ภายในทุกคน บุคลิกภาพที่สมบูรณ์จะต้องมีการผสมผสานกันอย่างเหมาะสม ระหว่างพฤติกรรมแบบบิดามารดา ที่มีความปรารถนาดีกับสภาวะแบบผู้ใหญ่ที่มีเหตุผล และสภาพความเป็นเด็กที่ร่าเริง สนุกสนาน ตลอดจนความอยากรู้อยากเห็น การประยุกต์แนวคิดของ T.A. ไปสู่การปฏิบัตินั้นจะช่วยขจัดอุปสรรคในการปฏิสัมพันธ์ โดยศึกษาว่าอีกฝ่ายมีพฤติกรรมแบบใด ควรจะตอบสนองในลักษณะใดจึงจะรักษาสัมพันธภาพไว้ได้
กลวิธีในการปฏิสัมพันธ์เพื่อสร้างความเข้าใจและความร่วมมือที่ดีต่อกัน
(ผศ.ดร. สุนันทา เลาหนันท์, การสร้างทีมงาน, หน้า๑๔๐)
- ยิ้มแย้มแจ่มใส พูดคุยด้วยอารมณ์เบิกบาน
- ให้ความสำคัญแก่ผู้อื่น รับฟังความคิดเห็น
- แสดงกิริยาสุภาพอ่อนน้อม ถ่อมตน
- วางตัวเหมาะสมกับกาละเทศะ และบุคคล
- อดทนและควบคุมอารมณ์ได้
- รู้จักยกย่องชมเชยผู้อื่นตามโอกาสอันควร
- มีความจริงใจต่อผู้อื่น
- มีทัศนคติที่ดี มองโลกในแง่ดี
- มีความมั่นใจในตนเอง
- รู้จักให้ความช่วยเหลือ และแสดงน้ำใจต่อผู้อื่น
- มีความรอบรู้
- รู้จักขอโทษเมื่อทำผิด
- มีความเป็นกันเอง และเปิดเผยในระดับที่เหมาะสม
๓. ทักษะในการเป็นผู้นำทีมงาน ทีมงานจะประสบความสำเร็จจะต้องมีผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งสามารถปฏิบัติภารกิจหลัก ๓ ด้าน ตามแนวคิดของ อแดร์ (Adair, 1986: 121) คือ
๑) ปฏิบัติงานได้สำเร็จ (Achieving the task)
๒) สร้างและธำรงไว้ซึ่งความเป็นปึกแผ่นของทีมงาน (Building and maintaining the team)
๓) พัฒนาและตอบสนองความต้องการส่วนบุคคล (Developing the individual)
นอกจากนี้ เบลค และ มูตัน (Blake and Mouton ,1955) ได้เสนอแนวคิด ทฤษฎีตาข่ายการบริหาร (Managirial grid) อธิบายลักษณะการบริหารองค์การใน ๒ ด้านคือ การบริหารแบบมุ่งคน และ การบริหารแบบมุ่งงาน โดยเปรียบเทียบด้วยกราฟ คน & งาน
Country club management หมายถึงลักษณะที่ผู้บริหารแบบมุ่งคนมากเกินไป เอาใจใส่คน
ในเรื่องความสุข ความสบาย และการสังสรรค์บันเทิง ไม่เอาใจใส่งาน ทำให้คุณภาพงานด้อยลงมาก
Impoverished management หมายถึงลักษณะที่ผู้บริหารไม่มุ่งคนและไม่มุ่งงานเลย
ผู้บริหารจะเอาใจใส่ในเรื่องผลประโยชน์ส่วนตน หรือ ประสบปัญหาหลายด้านๆ จนเกิดความเครียดหรือ
ความท้อแท้ ทำให้ขาดความสนใจในการทำงาน ลักษณะนี้จะเกิดผลเสียต่อองค์การมากที่สุด ทั้งในด้านขวัญ
และกำลังใจของบุคลากรตกต่ำ และผลผลิตตกต่ำอีกด้วย
Task management หมายถึงลักษณะที่ผู้บริหารมุ่งงานมากเกินไป ให้ความสนใจต่อบุคลากรน้อยมาก ทำให้บุคลากรขาดขวัญและกำลังใจ ขาดความตั้งใจในการทำงานซึ่งจะทำให้คุณภาพงานด้อยลงไป
Team management หมายถึงลักษณะที่ผู้บริหารเอาใจใส่คนและเอาใจใส่งานอย่างเหมาะสม
งานจะสำเร็จได้เพราะคนเพราะฉะนั้น การให้ความสนใจกับคนก่อน โดยมุ่งความสำเร็จของงานตามมา
เมื่อคนมีขวัญและกำลังใจดีก็จะทำงานได้อย่างมีคุณภาพ ลักษณะการบริหารแบบนี้จัดว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุด
นอกจากทฤษฎีตาข่ายการบริหารแล้ว ยังมีแนวคิดสำหรับผู้นำที่น่าสนใจเกี่ยวกับมุมมองที่มีต่อตนเองและต่อผู้อื่น ของโทมัส แฮรีส (Thomas Harris) ซึ่งผู้บริหารสามารถประยุกต์ใช้ในการบริหารบุคลากรได้ ดังนี้
“I’m OK, you’re OK.” หมายถึงผู้บริหารหรือผู้นำเข้าใจตนเอง รู้ความสามารถตนเองและ
มีทัศนคติที่ดีต่อตนเอง ในขณะเดียวกันก็เข้าใจผู้อื่น (ผู้ใต้บังคับบัญชา) ยอมรับความสามารถของผู้อื่นตลอดจนมีทัศนคติที่ดีต่อผู้อื่นด้วย ลักษณะนี้การทำงานจะราบรื่น ถ้ามีข้อขัดแย้งจะได้รับการแก้ไขด้วยดี
“I’m OK, you’re not OK.” หมายถึงผู้บริหารมองตนเองว่าเก่งกว่า ดีกว่า มีความสามารถสูงกว่าผู้อื่น จนทำให้มองว่าผู้ใต้บังคับบัญชามีข้อบกพร่องมาก ถ้าเกิดความผิดพลาดขึ้นในงานจะโทษว่าเป็นความผิดของผู้อื่นทั้งสิ้น ลักษณะนี้แสดงถึงการที่ผู้บริหารไม่ยอมรับความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเป็น
การทำลายความรู้สึกถึงคุณค่าในตนของผู้อื่น ผลที่ตามมาคือ ผู้ใต้บังคับบัญชาจะเกิดความรู้สึกต่อต้าน
ไม่ยอมรับผู้บริหารด้วยเช่นกัน และไม่ให้ความร่วมมือในการทำงาน
“I’m not OK, you’re OK.” ในข้อนี้มีความหมายสองนัย นัยหนึ่งหมายถึง ผู้บริหารที่มีปัญหาส่วนตัว หรือมีปัญหาด้านจิตใจอย่างมาก จนเกิดความท้อแท้ในการทำงาน มีอาการซึมเศร้า หมดกำลังใจ (Depress) และขาดการยอมรับตนเองมองว่า ตนเองเป็นคนไม่ดี ไม่มีความสามารถ เป็นบุคคลที่ไม่มีใครต้องการ แต่กลับมองว่าผู้อื่นเป็นคนดี มีความสามารถมากกว่า รูปแบบความคิดที่มองตนเอง เป็นลบมากๆ อาจทำให้บุคคลนั้นมีความคิดทำลายตนเอง หรือฆ่าตัวตายได้ (suicidal idea) ส่วนความหมายตามนัยที่สอง หมายถึง
การที่ผู้บริหารมีการยอมรับตนเองแบบ I’m OK. รู้ข้อบกพร่องของตนเอง และยอมรับข้อบกพร่องนั้นได้ สามารถบอกผู้อื่นถึงสิ่งที่ตนเองไม่สามารถกระทำได้ และตัดสินใจให้ผู้ที่มีความสามารถในเรื่องนั้นเป็นผู้กระทำ ซึ่งเท่ากับว่าตนเองนั้นรู้ตัวดีว่า I’m not OK ในเรื่องใด แต่แนวคิดนี้เป็นการสร้างสรรค์ ทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดศรัทธา ที่ผู้บริหารยอมรับความจริง และมองเห็นคุณค่าของผู้อื่น
“I’m not OK, you’re not OK.” หมายถึงผู้บริหารมีปัญหาทางจิตใจอย่างมาก ไม่ยอมรับตนเองและในขณะเดียวกันก็ไม่ยอมรับผู้อื่นด้วย ลักษณะนี้จะมีความผิดปกติทางความคิดอย่างเด่นชัด ต้องได้รับการบำบัดทางจิต เพราะจะเกิดปัญหาไม่สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้
๔. ทักษะในการแก้ปัญหาและตัดสินใจ ในการทำงานให้มีประสิทธิภาพนั้นทีมงานจะต้องเผชิญกับปัญหาต่างๆ ซึ่งมีทั้งปัญหาที่ประสบกันทั่วๆ ไป และปัญหาที่รุนแรงต้องการการแก้ไขอย่างรวดเร็ว ทีมงาน จะต้องแสวงหาวิธี หรือทางเลือกที่จะใช้ในการแก้ปัญหาให้ลุล่วงไปได้ สิ่งที่ต้องทำควบคู่กันคือ การตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดที่สามารถตอบสนองเป้าหมายและแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ
๕. ทักษะในการประชุมของทีมงาน การประชุมทีมงานที่มีประสิทธิผลมีลักษณะกล่าวโดยสรุปได้ดังนี้
๕.๑ มีการวางแผนโดยกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายของการประชุมแต่ละครั้งไว้อย่างเด่นชัด
๕.๒ มีการเตรียมระเบียบวาระการประชุม และความจำเป็นเร่งด่วนของเรื่องต่างๆ มีกำหนดเวลา
ที่เหมาะสมในแต่ละวาระและปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด
๕.๓ แจ้งวัตถุประสงค์ในตอนเริ่มต้นการประชุม ชี้แจงให้ชัดเจนเข้าใจตรงกัน
๕.๔ มีปฏิสัมพันธ์และการแลกเปลี่ยนข่าวสารข้อมูลอย่างทั่วถึง สมาชิกทุกคน
มีส่วนร่วมปราศจากการผูกขาด
๕.๕ ผู้นำการประชุมให้ความสนในกระบวนการประชุมให้บรรลุวัตถุประสงค์
สามารถนำการประชุมไปสู่ข้อสรุปในระยะเวลาที่กำหนด
๕.๖ มีการสรุปความก้าวหน้าของการประชุมในระหว่างการประชุม
๕.๗ มีการรักษาเวลาในการประชุม และควบคุมการอภิปรายให้ตรงประเด็น
๕.๘ ผลการประชุมมีการระบุชัดเจนว่าให้ใคร (Who) ทำอะไร (What) ที่ไหน (Where)
เมื่อใด (When) และจะติดตามอย่างไร (How)
๕.๙ มีการบันทึกประชุมที่ชัดเจน มีข้อสรุปที่ครอบคลุม
๕.๑๐ กำหนดระยะเวลาการประชุมเหมาะสมไม่นานเกินไป
๕.๑๑ การจัดที่นั่งส่งเสริมการสื่อสารและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก เช่นจัดเก้าอี้แบบวงกลม จะช่วยส่งเสริมให้การสื่อสารเป็นไปอย่างคล่องตัว และมีประสิทธิภาพ
๖. ทักษะในการบริหารความขัดแย้ง
ความขัดแย้ง หมายถึงสถานการณ์ที่บุคคลหรือกลุ่มบุคคลต่างๆ ไม่สามารถ ตกลงหรือเห็นพ้องกันได้ในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ซึ่งมักจะมีสาเหตุมาจากความจำกัด ของอำนาจ ทรัพยากร สถานภาพทางสังคม และ
ความแตกต่างทางค่านิยม (Robbins, 1990 : 411-412) เอกชัย กี่สุขพันธ์ (2838 : 161) อธิบายว่าความขัดแย้ง เป็นปฏิสัมพันธ์ระหว่างสองฝ่าย ซึ่งอาจเป็นบุคคลหรือกลุ่มก็ได้มีการแสดงออกในเชิงปรปักษ์ต่อกัน
รอบบินส์ (Robbins), 1991 : 450) อธิบายว่า ปัจจุบันนี้นักพฤติกรรมศาสตร์และนักปฏิบัติการเป็นจำนวนมาก ยอมรับว่าเป้าหมายของการบริหาร ที่มีประสิทธิภาพ ไม่ใช่เพียงแต่พยายามขจัดความขัดแย้งเท่านั้น หากยังต้องหาวิธีแก้ไขความขัดแย้งในทางสร้างสรรค์ เพื่อช่วยให้องค์การได้รับประโยชน์จากผล
ในเชิงบวกของความคิดที่แตกต่างกันออกไป ดังนี้
๑) ความขัดแย้งเป็นวิธีการที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
๒) ความขัดแย้งช่วยเสริมสร้างความเป็นปึกแผ่นของกลุ่ม
๓) ความขัดแย้งช่วยเพิ่มประสิทธิผลในการปฏิบัติงานของกลุ่มและองค์การ
๔) ความขัดแย้งทำให้ระดับความเครียดในเชิงสร้างสรรค์สูงขึ้น
การควบคุมความขัดแย้งให้เหมาะสมกับสถานการณ์เป็นเรื่องจำเป็น บางครั้งความขัดแย้งเป็นสิ่งพึงประสงค์ แต่ในกรณีต่อไปนี้ต้องรีบระงับ
๑) เมื่อการโต้แย้งนั้นมุ่งไปในทางทำลายมากกว่าเพื่อการสร้างสรรค์
๒) เมื่อมีผู้เสียเปรียบที่รู้สึกว่า “จนตรอก” และหันมาต่อสู้ด้วยทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องงานหรือ
เรื่องส่วนตัว
๓) เมื่อต้องการความรวดเร็วในการแก้ปัญหา
๔) เมื่อความขัดแย้งนั้นเป็นเรื่องบุคลิกภาพมากกว่าเรื่องทางด้านเทคนิควิธีการทำงาน
๕) เมื่อความขัดแย้งขยายตัวไปสู่ปัญหาอื่นอย่างกว้างขวาง