การบริหารคนเก่ง

การบริหารคนเก่ง Talent Management

"คนเก่ง" หรือ Talent หมายถึงบุคคลที่มีความสามารถพิเศษ มีผลงานที่โดดเด่นเหนือ บุคคลอื่น ซึ่งอาจมีลักษณะที่ แตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร โดยขึ้นอยู่กับลักษณะงาน ลักษณะธุรกิจนโยบายวัฒนธรรมองค์กร และกลยุทธขององค์กรว่าต้องการเดินไปในทิศทางใด

ลักษณะทั่วไปของคนเก่ง หรือมีศักยภาพสูง คือ

1. มีความสามารถ และมีคุณสมบัติในการนำตัวเองไปสู่ความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น
2. สามารถแก้ปัญหาได้ดี วางแผนป้องกันปัญหาได้
3. เรียนรู้ได้รวดเร็ว
4. มีความกระตือรือร้น
5. มีความคิดสร้างสรรค์
6. มีความเป็นผู้นำ
7. มีวิสัยทัศน์
8. สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ ทั้งภายในได้แก่ เพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา

รวมถึงการประสานงานกับภายนอก ได้แก่ ลูกค้า คู่ค้า เป็นต้นความสามารถของบุคคลเหล่านี้ จะเป็นปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อ การบรรลุเป้าหมายของ องค์กร และบุคคลเหล่นี้จะถูกคาดหวังให้เป็นผู้นำ รือผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในอนาคตการจัดการกับคนเหล่านี้ถือเป็นส่วนสำคัญในการจัดการทุนมนุษย์
(Human Capital Management) ซึ่ง

• เป็นการรักษาประสิทธิภาพขององค์กร
• ลดอัตราสูญเสียบุคลากรที่มีความรู้และประสพการณ์
• นำมาซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน

กระบวนการจัดการคนเก่ง

1. การสรรหาคนเก่ง
2. การคัดเลือกหรือระบุคนเก่งขององค์กร
3. การพัฒนาคนเก่ง
4. การบริหารและจูงใจคนเก่ง
5. การรักษาคนเก่งไว้ในองค์กร

การสรรหาคนเก่ง
ในกระบวนการสรรหาคนเก่งนั้น ถือเป็นขั้นตอนที่มีความสำคัญอย่างยิ่งจนบางบริษัทเช่น Microsoft ต้องตั้งทีมสรรหาคนเก่งไว้เป็นการเฉพาะ เพื่อเพิ่มศักยภาพของการแข่งขัน โดยการไปสัมภาษณ์และรับนักศึกษา ในมหาวิทยาลัยที่กำลังใกล้จบ ในการสรรหาคนเก่งนั้น มีขั้นตอนดังนี้

1. กำหนดคุณสมบัติของบุคคลที่องค์กรอยากได้
2. กำหนดกลุ่มเป้าหมายที่อยากได้
3. หาแหล่งเป้าหมายที่จะเข้าถึงคนเหล่านี้

External Hunting

เช่น บริษัท Clisco กำหนดไว้เป็น Passive job seeker หมายถึง ไม่ใช่คนที่กำลังหางานทำ แต่เป็นคนที่มีงานทำมีความรู้ ความเชี่ยวชาญเป็น ที่ต้องการขององค์กร แล้วพยายามเข้าถึงคนเหล่านี้ หรือ บริษัท Home Depot กำหนดไว้ว่าต้องการคนเก่งที่สุดของคู่แข่ง เรียกว่า กระบวนการ Head hunter ผู้บริหารที่ใช้วิธีดังกล่าวมักให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ทางธุรกิจมากกว่าจริยธรรม คุณธรรม เกิดการโก่งค่าตัว ในบางครั้งจนกลายเป็นกระบวนการ Trading เป็นธุรกิจโดยมีนายหน้าเป็นผู้บริการ Head hunter ก็มี บางบริษัทเช่น P&G เน้นการสรรหาจากมหาวิทยาลัยชั้นนำ และการจัดโปรแกรมใน ภาคฤดูร้อนสำหรับนิสิตนักศึกษาที่กำลังศึกษาในระดับปริญาโท
การคัดเลือกคนเก่งที่มาจากแหล่งภายใน
เป็นการมองหาดาวรุ่งที่มีอยู่ในองค์เพื่อที่จะจัดให้เข้ามาในกลุ่มของพนักงาน ที่องค์กรต้องการดูแลเป็นพิเศษ แบ่งเป็น

• แบบไม่เป็นทางการ โดยการพูดคุย วางแผนกันระหว่างผู้บริหารสายงานกับ HR ถึงตัวบุคคลที่ต้องได้รับการดูแลเป็นพิเศษ เป็นที่ทราบกันเฉพาะในผู้ที่เกี่ยวข้อง

• แบบเป็นทางการ อาจเป็นในรูปแบบการจัดการทดสอบ คัดเลือก แจ้งให้พนักงานทราบและดำเนินตามกฎเกณฑ์ที่วางไว้ หรืออาจจะพิจารณาจากผลประเมินบุคคล ในงานและนอกงาน

การพัฒนาคนเก่ง

เมื่อระบุได้แล้วว่าใครคือคนเก่ง กระบวนการถัดมาคือ การส่งเสริมคนเก่งให้เป็นคนเก่งยิ่งขึ้น เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพของตัวคนเก่งเอง และองค์กรโดยรูปแบบการพัฒนาคนเก่งก็เหมือนกับ
การพัฒนาบุคคลทั่วไปในองค์กร คือ

1. Training need survey โดยดูจากความต้องการของหน่วยงานและความต้องการของบุคคล
2. On the job training โดยกำหนดขีดความต้องการของบุคคลที่มาปฏิบัติในหน้าที่ของหน่วยงาน และกำหนดกระบวนการวัดผล ไม่ว่าจะในรูปแบบข้อเขียน หรือ ปฏิบัติ
3. Off the job training หรือการอบรมนอกงาน ไม่ว่าจะเป็นการเข้ารับการอบรมพิเศษ Special training หรือการใช้สถานการณ์จำลองและกรณีศึกษา

การบริหารและจูงใจคนเก่ง

จากการสำรวจผู้บริหาร 200 คนในองค์กรชั้นนำ 20 แห่งในสหรัฐอเมริกา พบว่า สิ่งที่ผู้บริหารระดับสูง
ให้ความสำคัญประกอบด้วย องค์ประกอบหลัก 3 ส่วน ได้แก่
1. ภาพลักษณ์บริษัทที่ดี
2. ลักษณะงานที่ดี
3. ค่าตอบแทนและรูปแบบการดำเนินชีวิต

การรักษาคนเก่งไว้ในองค์กร
ต้องเปลี่ยนจากการพยายามเก็บเอาไว้อย่างเดียวมาเป็นการควบคุมทิศทาง ด้วยความยืดหยุ่นสูงเพื่อเปิดโอกาสให้เขาใช้ศักยภาพให้เกิดผลกับองค์กรให้มากที่สุด .......
HR ในอนาคต ต้องรับ 4 บทบาท
โดย กูรู "Dave Ulrich" นักทฤษฎีด้านบริหารองค์กร ได้วาง HR ไว้ในอนาคตต้องรับ 4 บทบาทดังนี้

1. Administrative Expert บทบาทเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านงานบริหาร

• เรื่องต้นทุนบริการ
• การลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น (Non value added) อาจเปลี่ยนเป็น Outsourcing
• มุ่งเน้นกระบวนการ(Process) ในปัจจุบัน (Present)

2. Employee Champion HR

ต้องมีหน้าที่ในการสร้างองค์กรให้พนักงานมีความพึงพอใจในสภาพทำงาน และ
จ้างงาน ดัชนีวัดความสำเร็จคือ Job satisfaction

3. Change Agent

ในการปรับเปลี่ยนองค์กรให้สามารถแข่งขันได้

4. Strategic Partner HR

ต้องเข้าใจในธุรกิจและปัจจัยที่จะทำให้ธุรกิจมีความสามารถในการแข่งขัน โดยเฉพาะเกี่ยวกับ "คน" เช่น
• จะต้องเตรียมบุคลากรสายพันธ์ใหม่ที่จะสามารถสร้างอำนาจในการแข่งขัน
• การใช้เครื่องมือบริหารคุณภาพของคน (OD tools) เช่น Balanced scorecard ,Six sigma, Competency based, Strength based
• ทำงานกับฝ่ายบริหารทุกหน่วยงาน

Talent Management : Talent Retention

ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
piyachai@asianet.co.th

ครั้งหนึ่ง Peter F.Drucker ปรมาจารย์ด้านการจัดการยุคใหม่ เข้าร่วมประชุมกับคณะกรรมการบริหารของบริษัท General Moters ที่มี Alfred P.Sloan Jr., เป็น CEO ประธานในที่ประชุมเพื่อคัดเลือกพนักงานระดับบริหารหลายคนเข้าประจำตำแหน่งงานต่างๆด้วยตนเองเป็นเวลานานกว่า 4 ชั่วโมง ซึ่ง Drucker เป็นว่าคนที่เป็น CEO ไม่ควรจะเสียเวลานานขนาดนี้ในการคัดสรรพนักงานด้วยตนเอง ภายหลังเสร็จสิ้นการประชุม เมื่อคณะกรรมการท่านอื่นออกไปแล้ว Drucker จึงเริ่มตั้งคำถามกับ Sloan ทันที

Drucker : ท่าน Sloan ครับ ท่านเสียเวลาร่วม 4 ชั่วโมงเพื่องานเล๊กๆน้อยๆแบบนี้ได้อย่างไร ?
Sloan : บริษัทจ่ายเงินเดือนผมอย่างงาม เพื่ออะไรหรือครับ ก็เพื่อการตัดสินใจที่สำคัญๆ และต้องตัดสินใจอย่างถูกต้องด้วย... ถ้าผู้ชำนาญการด้านเครื่องกลที่ผมมอบหมายให้ไปอยู่ที่ Dayton เป็นคนไม่ดีไม่เก่ง ก็เท่ากับว่าการตัดสินใจของเราในครั้งนี้ย่อมเป็นการสูญเปล่า ... ถ้าเราไม่ให้เวลา 4 ชั่วโมงในการคัดสรรพนักงานที่ดีให้อยู่ในตำแหน่งงานอย่างถูกต้องเหมาะสม ( placing him right) เราอาจจะต้องเสียเวลาถึง 400 ชั่วโมงเพื่อจัดการกับปัญหาที่พนักงานอาจจะก่อขึ้นมาได้ และหากถึงเวลานั้น อาจจะไม่มีเวลาเหลือให้ผมอีกแล้ว

(อ้างอิงจากหนังสือ Peter F.Drucker, 2004 "The Dialy Drucker")

บทสนทนาดังกล่าวสะท้อนให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่า ผู้บริหารต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์มากขึ้น แทนที่จะโยนภาระนี้ให้กับ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ดังที่เคยเป็นมา Drucker ยังระบุอย่างชัดเจนอีกว่า สัญญานแรกที่อาจจะแสดงถึงความตกต่ำของอุตสาหกรรมคือ การสูญเสียพนักงานที่มีความสามารถ

ผลการสำรวจความคิดเห็นพนักงานประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ตามโครงการสำรวจทัศนคติและความคิดเห็นพนักงาน ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก โดยบริษัท วัทสัน ไวแอท จำกัด ระบุผลสำรวจตอนหนึ่งว่า " พนักงานกลุ่มตัวอย่างมีความผูกพันกับองค์กร แต่พร้อมจะจากไป ( Employee Committed but Mobile ) พนักงานส่วนใหญ่มั่นใจว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจ ทั้งยังรู้สึกรัก ผูกพัน และต้องการอยู่ร่วมงานกับองค์กรต่อไป อย่างไรก็ตาม มีพนักงานจำนวนมากกว่าครึ่งเล็กน้อยที่ต้องการร่วมงานกับองค์กรต่อไป แม้จะได้รับข้อเสนองานใหม่จากที่อื่นซึ่งให้ตำแหน่งและผลตอบแทนที่พอๆ กัน " (ผู้จัดการรายสัปดาห์, 17 ธันวาคม 2547 )

ผู้บริหารบางท่านจึงยังกังวลว่า ถ้าฝึกให้พนักงานของบริษัทเก่งแล้ว เดี๋ยวก็ออกไปอยู่กับบริษัทอื่น มิหนำซ้ำบางรายไปอยู่กับบริษัทคู่แข่ง เมื่อเป็นเช่นนี้ จึงไม่น่าแปลกใจที่บางบริษัทไม่สนับสนุนให้พนักงานไปฝึกอบรมอะไรเลย บางบริษัทจะกำหนดเงื่อนไขให้ต้องทำงานชดเชย บางบริษัทเขียนระเบียบห้ามพนักงานที่ออกไปแล้ว ไปทำงานกับบริษัทคู่แข่งก็มี

ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารทบทวนความคิดเสียใหม่นะครับ เพราะการพัฒนาพนักงาน กับการรักษาพนักงานให้ทำงานกับบริษัท เป็นคนละประเด็นกัน ลองคิดดูนะครับ ถ้าบริษัทไม่พัฒนาพนักงานให้เก่งขึ้น บริษัทจะหา " ขุนพล " ที่ไหนที่มีความสามารถไปสู้รบกับบริษัทคู่แข่งครับ ถ้าบริษัทไม่มีพนักงานที่เก่ง จะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้อย่างไร ต้นทุนจะลดลงได้อย่างไร และในที่สุดจะอยู่รอดได้อย่างไรกัน ผู้บริหารบางท่านอาจจะโต้แย้งว่า ถ้าเป็นเช่นนั้น จะลงทุนการฝึกอบรมให้ แต่ขอกำหนดเงื่อนไขให้พนักงานทำงานชดเชยให้ ผู้เขียนขอท้วงติงสักนิดว่า การรักษาให้พนักงานให้ทำงานอยู่กับองค์กรได้นานๆ บริษัทต้องได้ใจพนักงานก่อนเป็นลำดับแรก เพราะถ้า " ใจ " ของพนักงานไม่อยู่ที่ทำงานแล้ว ไม่นาน " กาย " จะไปอยู่ที่อื่นด้วยใช่ไหมครับ การกำหนดเงื่อนไขที่ไม่เหมาะสมที่พนักงานรับไม่ได้ ไม่ช้าไม่นาน บริษัทก็จะเหลือพนักงานเพียงบางส่วนที่ทนยอมรับเงื่อนไขเหล่านั้น ถ้าโชคร้าย พนักงานที่เหลือส่วนใหญ่เป็น "Dead wood" ก็เตรียมปิดบริษัทได้เลยครับ ดังนั้น ผู้บริหารต้องลงมาจัดการกับปัญหาทางบุคลากรอย่างใกล้ชิด แล้วค้นหาต้นตอของปัญหาก่อน จึงค่อยกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาเพื่อขจัดรากเหง้าของปัญหานั้นๆต่อไป ผู้เขียนขอกล่าวย้ำว่า " การไม่พัฒนาบุคลากรขององค์กร คือ การหยุดเวลาการเติบโตขององค์กร " ครับ ไม่ช้าก็เร็ว องค์กรนั้นจะต้องล้าหลังคู่แข่งแน่นอน

ผู้เขียนมานั่งทบทวนดูว่ามีปัจจัยอื่นใดบ้างที่สามารถดึงดูดใจให้พนักงานโดยเฉพาะคนเก่งสามารถทำงานอยู่กับองค์กรได้นานๆ ในความคิดของผู้เขียน เห็นว่ามีองค์ประกอบ 4 มิติด้วยกัน ตามรูปข้างล่างนี้

1. มิติการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Development Dimension)

เป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งที่พนักงานที่เป็นคนเก่งต้องได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาไปในแนวทางที่องค์กรคาดหวัง ผู้บริหารบางท่านอาจจะบอกว่า ถ้าองค์กรขาดคนเก่งในสาขาใด ก็ไป " ซื้อ " เข้ามา เป็นความเข้าใจผิดอย่างใหญ่หลวงนะครับ เพราะจะทำให้ขวัญและกำลังใจของพนักงาน ที่ยังมีความจงรักภักดีต่อองค์กร และคาดหวังว่าจะเติบโตไปพร้อมกับองค์กรเสียไปด้วย องค์กรจะรับ " คนเก่ง " จากภายนอกเมื่อพบว่าไม่มีคนเก่งจากภายใน หรือ มีคนเก่งภายในแต่ไม่มีเวลาจะพัฒนาไปถึงจุดที่องค์กรคาดหวังได้ในเวลาที่จำกัด หรือเหตุอื่นใดที่ " จำเป็น " ของผู้บริหาร ดังนั้น ผู้เขียนใคร่ขอแนะนำให้ผู้บริหาร " ส่องหา " คนเก่งภายในองค์กรก่อนจะดีกว่านะครับ

แม้ว่าองค์กรจะรับคนเก่งคนใหม่ หรือ คนเก่า เข้ามาทำงานแล้ว องค์กรยังต้องมีหน้าที่ในการพัฒนาคนเก่งเหล่านั้นให้มีความสามารถ มีทักษะและมีความรู้ตามที่องค์กรคาดหวัง ไม่ใช่รับเข้ามาแล้ว ปล่อยให้ทำงานอย่างโดดเดี่ยว มิฉะนั้น เดี๋ยวเดียวเขาก็จากไป ผู้เขียนขอย้ำอีกครั้ง ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ หรือ จะเรียกเป็น ผู้จัดการฝ่ายบุคคลก็แล้วแต่ มีภาระหน้าที่สำคัญประการหนึ่ง คือ การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงานทุกระดับ หากผู้เขียนจะบอกว่า " การไม่มีคนเก่งอยู่ในองค์กร เป็นสัญญานเตือนภัยแรกที่แสดงถึงปัญหาความตกต่ำขององค์กรที่จะเกิดขึ้นในอนาคต " จะผิดหรือไม่ครับ

2. มิติสิ่งแวดล้อมการทำงาน (Work Environment Dimension)

ในหนึ่งสัปดาห์ พนักงานบางท่านอาจจะใช้เวลาอยู่ ณ สถานที่ทำงานมากกว่าเวลาที่อยู่บ้านเสียอีก บางท่านอยากจะมาทำงานมากกว่า จะอยู่ที่บ้าน เพราะได้พบปะเพื่อนฝูง ผู้บริหารหลายท่านคงยอมรับว่า การจัดให้มีสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีย่อมมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน แต่ผู้เขียนไม่ได้หมายถึงว่า องค์กรต้องอำนวยความสะดวกสบายให้กับคนเก่งนะครับ เพราะถ้าทำเช่นนั้น จะกลายเป็นความไม่ยุติธรรมต่อพนักงานท่านอื่นๆ ปัญหาต่างๆอาจจะตามมาเป็นทิวแถว

ดังนั้น องค์กรต้องคำนึงความเหมาะสมของตำแหน่งหน้าที่และลักษณะงาน กับสภาพแวดล้อมของการทำงาน และให้รวมไปถึงความปลอดภัยใน การทำงานด้วยครับ ลองคิดดูนะครับ หากโรงงานเกิดอุบัติเหตุบ่อยครั้ง เมื่อสองเดือนที่แล้วมีอุบัติเหตุเครื่องจักรตัดนิ้วพนักงาน เดือนที่แล้วมีสินค้าตกหล่นพนักงานบาดเจ็บ เดือนนี้ไฟฟ้าช็อต เกิดเหตุเพลิงไหม้เล็กน้อย ท่านคิดว่าพนักงานจะมีจิตใจทำงานให้ดีอยู่หรือไม่ครับ พนักงานที่เก่งๆคงไม่ต้องการเสี่ยงภัยในที่ทำงานดังกล่าวแล้วล่ะครับ

3. มิติรางวัลและผลตอบแทน (Reward and Compensation Dimension)

เรื่องของการให้รางวัลและผลตอบแทน เป็นความคาดหวังของคนเก่งประการหนึ่ง แต่ผู้บริหารอย่าคิดว่า รางวัลหรือผลตอบแทนต้องอยู่ในรูปของตัวเงิน เท่านั้น บางครั้งผู้บริหารให้คำชมเชยพนักงาน ตามกาลเทศะและสถานที่ที่เหมาะสม ก็เป็นการให้รางวัลอย่างหนึ่ง ที่ไม่ต้องใช้เงิน ใช่ไหมครับ การให้ความไว้วางใจเป็นหัวหน้าทีมโดยมอบหมายงานที่เหมาะสมให้กับคนเก่ง ย่อมเป็นทั้งภาระหน้าที่และเป็นรางวัลอย่างหนึ่ง สำหรับคนเก่ง เมื่อทำงานเสร็จผลตอบแทนจะตามมา ไม่ว่าจะอยู่ในรูปของเงินเดือน โบนัส ตำแหน่ง หน้าที่การงานที่สูงขึ้น ที่สำคัญคือ อย่าจูงใจคนเก่งโดยให้เกิดความคาดหวังว่าจะได้รางวัลและผลตอบแทนเมื่อทำงานเสร็จ แต่ขอให้จูงใจคนเก่งให้ทำงานเพื่อผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นสำคัญ

ผู้เขียน เห็นว่าการให้รางวัลและผลตอบแทนคนเก่งควรจ่ายตามเหตุปัจจัยดังนี้

จ่ายตามความสามารถ (Pay for Competency)
จ่ายตามผลงาน (Pay for Performance)
จ่ายตามความร่วมมือ (Pay for Collaboration) นิยมใช้ในกรณีที่มีการทำงานเป็น Project
จะจ่ายกันอย่างไร เป็น***ส่วนอย่างไร ผู้บริหารต้องกลับมานั่งคิดทบทวนดูนะครับ บางแห่ง เน้นจ่ายตามผลงานมากกว่าจ่ายตามความสามารถก็มี บางแห่งจ่ายเป็น***ส่วนเท่าๆกันก็มี

4. มิติโอกาสที่ท้าทายใหม่ๆ (New Challenged Opportunity Dimension)

ดังที่ผู้เขียนกล่าวมาแต่ต้นว่า " เงิน " ไม่ใช่ปัจจัยหลักที่สามารถดึงดูดใจให้คนเก่งทำงานร่วมอยู่กับองค์กร บางครั้งการมอบหมายงานที่ท้าทาย หรือ การสนับสนุนให้ทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้น ย่อมเป็นการเหนี่ยวรั้งคนเก่งให้ทำงานช่วยองค์กรได้เช่นกัน ภายใต้มิตินี้ ผู้เขียนขอย้ำเน้นว่า มี 2 คำสำคัญ คือ คำว่า " โอกาสใหม่ๆ " และคำว่า " ท้าทาย " องค์กรต้องให้โอกาสพนักงานโดยเฉพาะคนเก่งทำงาน เพื่ออะไรครับ เพื่อดูถึงฝีมือการทำงาน ทักษะในการจัดการปัญหา ความรู้ความสามารถและศักยภาพของคนเก่ง โดยมีผู้บริหารคอยควบคุมดูแลอย่างใกล้ชิด ถามว่า จะเสี่ยงหรือไม่ ที่องค์กรจะมอบหมายงานสำคัญๆให้คนเก่งรับผิดชอบไปทำ คำตอบ คือ " เสี่ยง " ครับ เพียงแต่องค์กรต้องยอมรับความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้น โดยอาจจะมอบหมายงานเล็กๆไปก่อนจนมั่นใจแล้วจึงค่อยให้งานสำคัญกว่าให้

ส่วนอีกคำหนึ่ง คือ " ท้าทาย " โอกาสที่ให้ต้องท้าทายขีดความสามารถ (competency) ของคนเก่ง และต้องกำหนดดัชนีชี้วัดผลงาน (KPI) ที่ชัดเจนให้กับคนเก่งด้วยครับ ผู้เขียนขอแนะนำว่า ในเบื้องต้น ผู้บริหารอย่าเพิ่งมอบหมายงานที่ยากเกินไปกับคนเก่ง เพราะถ้าเขาทำไม่สำเร็จแล้ว จะขาดความมั่นใจในการทำงานอื่นอีกต่อไป ควรจะให้งานที่อยู่ในเหนือขีดความสามารถของคนเก่งเล็กน้อย เพื่อให้เขาเกิดการพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ การพัฒนาทักษะ (skill) ความรู้ (knowledge) หรือความสามารถ (ability) เมื่อสำเร็จแล้ว ค่อยให้งานยากๆขึ้นไป ลักษณะเช่นนี้จะทำให้เกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (continual improvement) ครับ

ผู้เขียน ขออนุญาตไม่ลงลึกในเนื้อหาในแต่ละมิติครับ เพราะมีข้อมูลและรายละเอียดค่อนข้างมาก จะขออนุญาตนำไปบรรยายในหัวข้อเรื่อง " การบริหารคนเก่ง : เครื่องมือการบริหารสำหรับพนักงานที่ดีที่สุด " ที่จะจัดขึ้นในปลายเดือนหน้าครับ

ขอทิ้งท้ายให้ผู้บริหารนำไปขบคิดต่อ ก็คือ ในแต่ละมิติ ผู้บริหารต้องจัดส่วนผสมให้ดีครับ เพราะลักษณะงาน วัฒนธรรมขององค์กร ย่อมมีความแตกต่างกัน บุคลิกลักษณะของคนเก่งก็แตกต่างกันด้วย ส่วนผสมในแต่ละมิติเปรียบเสมือนสูตรอาหารที่มีเครื่องเคียง เป็นองค์ประกอบ แต่อาหารจะอร่อยหรือไม่ ยังขึ้นอยู่กับฝีมือการทำอาหารของพ่อครัวแม่ครัวด้วยใช่ไหมครับ ผู้บริหารก็ต้องใช้ฝีมือในการบริหารจัดการและจัดส่วนผสมในแต่ละมิติให้ดี จึงจะทำให้องค์กรได้รับประโยชน์สูงสุดครับ